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3大著名心理學效應,90%的管理者一定用得到!
2022/10/27
2022/10/27

90%的管理者在員工績效評價上,都會受到4個效應的影響,從而導致不客觀的情況發生。

1.簡要說明首因效應由美國心理學家洛欽斯首先提出的, 指當人們第一次與某物或某人相接觸時會留下深刻印象,該印象會在頭腦中占據著主導地位。

該效應反映了人際交往中主體信息出現的次序對印象形成所產生的影響。

首因效應在日常中有大量的正面和反面案例。

為官者總是很注意燒好上任之初的「三把火」,每個人都力圖給別人留下良好的「第一印象」。

心理學家認為,一個人的體態、姿勢、談吐、衣著打扮等外部特征會在一定程度上反映出這個人的內在素養和其他個性特征,因此首因效應對人際交往具有一定的積極作用。

同時首因效應也帶給人類很多的教訓,「路遙知馬力,日久見人心」,僅憑第一印象就妄加判斷,以貌取人,往往會帶來不可彌補的錯誤。

2.實際應用首因效應、首次效應、優先效應、第一印象效應的本質是一樣的,反映的都是最先接收的信息帶來的最初印象,這種最初印象作用最強,持續時間也最長。

首因效應的產生與個體的社會經歷、社交經驗的豐富程度有關。如果個體的閱歷豐厚、知識充實,則會將首因效應的作用控制在最低限度。

另外,學習可以在一定程度上控制首因效應的影響,以便人們在理智的層面認識到,首因效應獲得的評價一般只是依據對象的表面而非本質的特征做出的,這種評價應當在以后的進一步認知中不斷地予以修正和完善。

首因效應在日常績效管理的集體評議中是最常見又最需要避免的

有些管理團隊成員面對不熟悉的員工時會使用首因效應進行評價,「我覺得他非常棒,我記得在那個重點項目上接觸他的時候……」。

很明顯,這是不夠全面客觀的,怎麼避免類似情況呢?

應該請該員工的直接主管具體闡述這項重點工作的結果,并闡述這項工作在員工整個績效周期中的比重,然后基于績效周期內的所有工作給予整體的評價。

02 近因效應 1.簡要說明 近因效應是指當人們識記一系列事物時,對末尾部分的記憶效果優于中間或初期部分的現象。

近因效應使人們更看重新的信息,并以此為依據對問題做出判斷,忽略了以往信息的參考價值,從而不能全面、客觀、歷史、公正地看待問題。

心理學研究表明,在人與人交往中因為周期性的不同會產生不同的心理反應。

交往的初期,即在彼此還生疏的階段,首因效應的影響更明顯;而在交往的后期,就是在彼此已經相當熟悉的時期,近因效應的影響會更加明顯,對他人最新的認識占主體地位,掩蓋了以往形成的對他人的評價。

在印象形成過程中,當不斷有足夠引人注意的新信息出現或者原來的印象已經淡忘時,新近獲得的信息的作用就會較大,就會發生近因效應。

個性特點也影響近因效應或首因效應的發生。一般性格開放、靈活的人容易受近因效應的影響,而心態穩定的人容易受首因效應的影響。

認知結構簡單的人更容易受近因效應影響,認知結構復雜的人更容易受首因效應影響。

2.實際應用近因效應、新穎效應的本質是一樣的,與首因效應正好相反。正是因為近因效應的存在,有些員工會在考評季開始「臨陣磨槍、沖刺表現」。

在日常績效管理的集體評議中, 有些管理者會根據員工近期的表現給予評價,闡述的績效事實也基本是以績效周期后半程的表現為主。

如果員工在績效周期的前期有做得不如意的工作,管理者會評價「改變很大、進步很大」。

很明顯,這是不夠全面客觀的,怎麼避免類似情況呢?

管理者應該回顧員工在本績效周期的主要目標是什麼,主要做了哪幾項工作,結果分別是怎樣的,然后基于績效周期內的所有工作給予整體評價

如果績效管理周期太長,建議管理者平時按照業務節點及時記錄員工的績效。

03 暈輪效應、光環效應 1.簡要說明暈輪效應由美國心理學家凱利提出, 指以點概面或以偏概全的主觀印象。

人們對認知對象的認知判斷首先主要是根據個人的好惡得出的,然后再從這個判斷推論出認知對象的其他質量

如果認知對象被標明是「好」的,他就會被「好」的光圈籠罩著,并被賦予一切好的質量;如果認知對象被標明是「壞」的,他就會被「壞」的光環籠罩著,他所有的質量都會被認為是壞的。

暈輪效應是在人際相互作用過程中形成的一種夸大的現象,本質上是一種以偏概全的認知偏誤。

這種愛屋及烏的特點,就像月暈的光環一樣,向周圍彌漫擴散,所以也被形象地稱為光環效應。

和光環效應相反的是惡魔效應,即對人的某一質量或對物品的某一特性有壞的印象,會使人們對這個人的其他質量或這一物品的其他特性的評價偏低。

2.實際應用暈輪效應、光環效應、成見效應的本質是一樣的,都是指一種以偏概全的效應。

在績效考核中,暈輪效應意味著管理者對員工的某一績效要素的評價較高,就會導致他對該員工所有的其他績效要素也評價較高;反之,如果對員工的某一績效要素評價較差,則會導致他對該員工所有的其他績效要素也評價較差,造成「一好百好、一差百差」的現象。

當管理者對員工特別友好或不友好時,暈輪效應最容易發生。

在日常績效管理的集體評議中,如果員工有某一項工作做得好,受到周邊的廣泛認可,那麼管理者在闡述績效事實或為該員工爭取利益時,會容易將該項工作擴大化,以期提升該員工的績效評價。

相反,如果員工有某一項工作做得不好,有些管理者也會將其擴大化,以降低該員工的績效評價。

而這項工作是否能夠代表員工整體的績效呢?管理者會挑選哪一項工作來重點著墨闡述呢?一般與管理者的個人觀點和喜好有關。

因為每個人都傾向于尋找同類,自覺過濾信息,程序員出身的管理者會特別在意下屬的編程能力,而注重組織能力提升的管理者會特別在意下屬的知識庫沉淀情況。

很明顯,這是不夠全面客觀的,怎麼避免類似情況呢?

管理者需要關注的是員工的工作職責是什麼,這項工作占了員工多大的工作量比重,是不是他的主要工作項;或者員工這項工作做得很好,給組織帶來了什麼貢獻,貢獻究竟有多大。

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