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為什麼能力越強越當不上領導?別罵「沒伯樂」,四個潛規則說透了
2022/08/13
2022/08/13

用最真誠的文字,傾聽心底的聲音,做内心强大的自己。我是珮珊,陪你一起閲書、閱心、閱塵世的小編。

職場上,經常有人抱怨:單位里能力越強的人,為什麼越不容易當上領導,尤其是正職領導?大多數人都把責任怪罪于話語權重的上級領導,罵他們「有眼無珠」,看不到自己這塊「狗頭金」正在閃閃發光嗎?其實,別著急責罵「沒有伯樂」,咱們先把能否當上領導的底層邏輯說一說。

有些研究了一輩子「領導科學」,畫了一輩子「領導素質模型」,最終得出的結論竟然是「宿命論」,即:成功靠命,老天注定。能否當上領導?能力、機會、貴人,等等,這些都是當上領導的「必要條件」,但不是「充分必要條件」,「充分條件」在命運的手里。命里有時終須有,命里無時莫強求。

我們經常發現:單位里,能力最強的那個人或那幾個人,最終都當不上領導,至少當不上「一把手」。當上「一把手」的,不是空降,就是外派,很少從內部產生。即使少量從內部產生的「一把手」,看上去也不是最強的那個人,往往是綜合表現都「中等偏上」的人,總是讓人不服氣。

能力最強,就應該被提拔為領導嗎?先講一個典故:

孔子的學生成千上萬,出類拔萃者眾多。子夏認為有四位學生特別優秀,就好奇地問孔子:「顏回、子貢、子路、子張,您怎麼評價他們的能力?」孔子回答:「顏回的仁德超過我,子貢的口才勝過我,子路的勇毅高過我,子張的莊重強過我。」子夏追問孔子:「這四個精英都比您厲害,他們為何還甘愿給您當學生呢?」

孔子莞爾一笑:「顏回仁慈有余,威嚴不足,他的善良缺乏鋒芒,所以不如我;子貢雄辯有余,敦厚不足,他的口才缺乏約束,所以不如我;子路勇毅有余,思慮不足,他的執行力缺乏指導,所以不如我;子張莊重有余,胸襟不足,他的正直缺乏包容,所以不如我。」

把孔子的話翻譯成現代語言:我更加中庸,也就更加全面。我擁有的是高級領導力,他們擁有的只是高超的能力。那麼,我們有理由反問:領導力和能力,他們身上不能兼容嗎?孔子說:基本不可能。通常情況下,對一個具體的人來說,狹義的能力越大氣量越小,綜合領導力自然就會降低。所以,在里單位那些工作能力最強的人,擔任領導的綜合素質不一定是最高的。

所以,回答這個問題,應該從這4個底層邏輯(潛規則)來解釋,別再片面地責罵上面沒有「伯樂」了。

關于提拔成領導的一些典型誤解。

體系內,很多下屬都會認為:職場上,領導是最好干的工作。每天就是批批文件、開開會議、念念稿子,傻瓜都比他們干得好。有一位辦公室搞行政內勤的大姐撇撇嘴說,我看主任最好干,讓我當,肯定比他干得好,他連飛機票都不會訂。

這是一種「有趣」的現象:體系內的人,經常會質問上級:「為什麼單位里能力最強的人反而當不上領導?他們覺得,身邊能力最強的那幾個人(也許就是暗指他們自己),辛辛苦苦工作十幾年,上級偏偏不提拔他們當領導,提拔的人看上去都挺「笨」的,尤其是那些莫名其妙空降或交流來的領導,根本不清楚他們有什麼本事,有什麼資格對我們指手畫腳?

一般來說,主要有以下幾種片面理解:

第一種是「陰謀論」。單位里提拔的領導,他們肯定有背景。如果是女性,她們肯定走了某種「捷徑」。如果是男性,他們肯定進行了「投資」。

第二種是「神秘論」。凡是能當上領導的人,必有過人之處。但是,他們到底有什麼過人之處,又說不出來,知其然,不知其所以然。

第三種是「做人論」。凡是能當上領導的人,他們精通人情世故、工于心計,善于討好、巴結上級。而能力強的人只會做事不會「做人」,他們不走人情,不討好領導,不給上級喜歡,自然就升不上去。

第四種是「貴人論」。凡是能當上領導的人,都是被上級「欣賞」的人。能力再強,人緣再好,業績再突出,位置也有了,機會也來了,但是,萬事俱備只欠東風(貴人),你也白搭。王八看綠豆,對上眼了。同事們看不上的人,符合上級的「口味」,能人一大片都不提拔,偏偏提拔了上級「喜歡」的人。

第五種是「交易論」。下屬的升遷是由上一級決定的。「說你行你就行不行也行」,「說你不行就是不行行也不行」。要讓上級說你「行」,沒有利益可不行,不跑不送,原地不動。

行走職場,步入江湖,江湖之水,深不可測。人在江湖,身不由己,能不能當上領導,不是自己說了算(除非你創業,花自己的錢當老板)。只要給別人打工,評價權和提拔權就要交給上級,這種現實常常給人一種「奮斗的無力感」。命運并非把握在自己手里,而是掌控在別人手里。

工作能力與綜合素質的辯證關系。

提拔為副職領導,可能注重他的某一方面的業務能力,比如,分管技術的副總;提拔為正職領導,就不能注重他的某一方面的優勢,而要考察他的綜合素質,工作能力只是考察的一個方面。簡單地說:領導素質是水果,能力只是其中的一種水果,比如是蘋果。狹義的能力,就是蘋果;廣義的素質,就是水果。蘋果只是一種口味,但不能滿足所有想吃水果的人。

在職場上,大家常說的「能力強」,一般指的是狹義的「能力」概念,比如,某一方面的工作能力。工作能力,其實是可以細分成很多工作能力的,比如,銷售業務能力、表演能力、專業能力、技術能力、文字能力、操作能力,等等。

舉例說明:你寫代碼的能力很強,但是管理能力不足,適合當工程師,未必適合當總裁;文字寫作能力高超,但是情商不高,可能不適合當辦公室主任;你的車技最強,你可以去跑比賽,不一定非要當運輸公司總經理;你的銷售業績排名第一,月月是銷冠,如果不善于帶團隊,可能就不是一位好的銷售總監人選,等等。

還有一個方面,不同層次和高度的領導,對工作能力的要求標準也不一樣。

舉一個例子:

選一位車間主任。業務能力權重占80%,管理能力占20%。他能帶領幾十個工人完成任務就可以了。

選一位廠長。業務能力權重會下降至10%,管理能力還是20%,經營(戰略規劃)能力上升到30%,選人用人的能力占到40%。廠長要管理幾十個車間主任和幾十個部門經理,廠長的任務不是指揮工人車好零件,而是指揮好部門經理和車間主任,定好方向,抓好經營,工廠才能興旺發達。

選一位集團公司的董事長。戰略眼光占30%、用人能力占30%、堅忍不拔的性格占到40%。董事長作為企業的領路人,他的職責是定好戰略發展方向、謀劃發展措施、選好人才、管理中層、防范風險、激勵隊伍、推動企業行穩致遠、基業長青。

所以,我們通過以上這個例子可以看出,能不能當上較高層次的領導,不僅僅看他的工作能力,而是看他的綜合領導素質。有些素質,比如,眼光、性格、作風等這些要素不一定歸于通俗的「工作能力」的范疇,而是屬于綜合素質的范疇,統稱為「領導力」也是可以的。

我們在搭建「領導力模型」時,往往包括工作能力、性格特質、品行素養等綜合素質。其實,在較高的領導層級中,我們常說的「工作能力」,在領導素質模型里的權重并不高;戰略眼光、性格特質、勇敢秉性、作風韌性、寬厚胸懷等方面的權重,隨著職位的提升,會越來越高;還有,思維能力、語言表達、邏輯思維、組織協調等底層能力架構,可能都是天生的「天賦」,后天可以訓練,但更多屬于天賦,這些都屬于底層邏輯的「能力」問題。

所以,選拔大型企業的掌舵人和高層次的公務單位的「一把手」,要從幾千幾萬的中層領導群體里精挑細選,這些人員本身都是各方面能力都很強的人,「工作能力」都滿足條件,這一權重已經不重要了,歸根到底,關鍵要看他們的zz定力、戰略眼光、用人水平。

能力最強,反而成為提拔重要領導的「障礙」。

上面講的孔子評價學生的例子,在歷史長河中比比皆是。比如,劉備手下的諸葛亮、張飛、趙云等等,有智慧的「大牛」,有謀略的「大牛」,也有武力的「大牛」,為什麼都甘心輔佐劉備打下天下?劉備整天哭哭啼啼的,今天說,這個事情我不懂啊,就靠你了;明天說,這個仗我可不會打,全靠你了。再比如,梁山好漢一百零八將,不服「王倫」的領導,換了宋江,就把他們搞得明明白白的。所以,當高層次的領導者,不一定要依賴某一方面的能力強。

在公務事業單位、國企央企里,能提拔到地市、廳局級(地市正副職、央企直屬企業班子成員)都算較高層級的領導了,他們拼的肯定不是工作能力,拼的是領導素質和歷史機遇了。普通員工拼到科級、科級拼到處級,也許可以拼能力拼業績,再往上拼,這些「路徑依賴」就會「失靈」。他們不知道在較高層次的領導圈層里,升遷的底層邏輯已經變了。

而且,普通員工往往忽略了能力最強帶來的「反方向牽制」的底層邏輯。

一是能力最強,反而成為提拔的最大障礙。體系內,有些「能人」天真地認為,我能力最強,上級就必須提拔我。可是,上級并不這麼認為,有能力的人很多,你不干有的是人愿意干,他看重的不是你的工作能力,而是你的忠誠力、服從力、感恩力等要素。能力越強的人,越容易恃才傲物、目中無人,上級不但不會提拔他們,反而會利用他們做事,提防他們進步。

二是能力最強,其實是一把雙刃劍。某一方面能力很強,就會產生「局限性」,影響「全面性」。比如,技術能力非常強,就會忽略管理能力建設和情商培養,這種人容易成為鉆牛角尖的「書呆子」(技術專家)。如果提拔這種人當上領導,他們在帶隊伍過程中,存在理想化、美好化,追求技術完美化的傾向,面對復雜的情況和復雜的人性,無法適應「妥協、中庸和灰色」的處理方式,也許對單位就是一場災難。

三是能力最強,不懂得團結同事。自古以來,文人相輕,技術排斥,單方面能力很強的人,往往互相瞧不起對方,不善于調度一切資源做大事情。能力強的人,追求完美,看不上別人,遇到問題,寧愿自己上手親自處理。優秀的領導者,必須善于團結同事,集中資源,合理分工,用人所長,才能做大事情。

四是能力最強,不懂抬頭看路。能力很強的人,只知埋頭干事,不懂抬頭看天,有時候可能走偏了,緣木求魚。有些能力非常強大的人,只愿意埋頭做自己的事情,不管其他三七二十一,十頭牛都拉不回來。比如,領導讓他往西,他偏偏要往東,并提出一大堆專業問題;領導讓他轉變技術路線,他偏偏固執地堅持原來的路徑,如果你是上級,你會提拔一位不聽你招呼的人嗎?

五是能力最強,樹敵太多。體系內的晉升,往往需要過「兩道關」,一是上級提名,二是群眾測評過關。工作能力很強的人,往往不屑于人情世故,不懂得去抱大腿、跑門路、攀貴人。與周圍同事也處理不好人際關系。每當到了提拔的環節,上面沒有貴人幫他說話,下面沒有多少人推薦他。別看他的能力很強,人緣不好,同事也是不愿意推薦他的。

被提拔為較高層次領導,到底應具備那些核心能力呢?

時代發展到今天,「領導科學」已經發展為一個全新的課題。體系內的單位,選拔正職領導,一般來說,要具備「十大核心能力」。其實,每個時代或每個時期,上級對重要領導的核心能力要求都是不一樣的。比如,當前一段時期,一座城市的最高決策者,最主要的核心能力,應該是立場堅定、執行力強大、社會統籌能力超強,還要具有細膩的作風、果斷的決策、敢于擔當的勇氣。所以,選拔這樣一位「一把手」,應該側重這些核心能力。

選拔高層次的重要領導,首先要考慮其能否帶領個單位實現科學發展?領導的核心能力主要包括:zz能力、統籌能力、公共責任能力、依法能力、創新能力、知人善任能力、溝通協調能力、應對風險能力、駕馭復雜局面能力、媒介素養能力等十大核心能力。

1.zz能力。當今時代,無論管理一個單位,還是管理一個企業,都必須要有zz家的遠見卓識,否則,不可能做大做強。

2.統籌能力。古人常說:不謀全局者,不足謀一域。優秀的領導者要站在全局的高度,統籌各個環節、各個專業、各個領域的工作,也要把當前利益、長遠利益、整體利益、個人利益統籌排協調好,否則,一臺巨大的機器就不可能正常運轉、持續向前。

3.公共責任能力。全世界人民都追求安全、環保、綠色,如果一座城市、一個企業、一個單位的公共認可度不高,是無法做大做強的。比如,要在一個地區投資建廠,如果不能做到綠色發展,當地百姓就會反對。作為優秀的領導者,必須擁有公共責任能力,否則,早晚栽跟頭。

4.依法能力。當前的經營風險、法律風險、安全風險、環保風險越來越大,如果領導者不懂法,不僅僅是把自己帶進溝里,還會把單位帶進溝里。現在,上級考察主政一方的領導時,很注重他們的依法治企的基本素養,防止他們將來在重大決策時走了歪路子。

5.戰略規劃能力。優秀的領導者,首先要堅定執行國家的部署,其次,要把企業的戰略規劃融入國家布局之中,才能享受到時代的紅利。不這麼做的企業家,會越做越大嗎?戰略方向錯了,不是一個企業家的災難,而是一個行業的災難。

6.創新能力。當今時代,市場形勢復雜多變,科技迭代日新月異。優秀的領導者必須善于大膽開拓、勇于創新,闖出一條生存發展之路,否則,墨守成規,往往走入死胡同。90%的中層止步于高層之前,很重要的一個缺點是,他們有路徑依賴、不能創新發展。

7.知人善任能力。優秀的領導者如果不會選人用人,對于企業就是一場災難。善于發現人才,正確識別人才,科學評價人才,合理使用人才,知人善任,用人所長,調度一切人力資源,善于把隊伍的積極性凝聚到發展上來,才是優秀領導者的核心能力。

8.溝通協調能力。企業在發展中,不但要溝通協調內部的利益關系,也要溝通協調外部的利益關系,協調企業與地方的關系。業務能力很強的人,往往不懂妥協、不懂平衡,想干事但干不成事。優秀的領導者要善于理順各種關系,平衡各方面利益,營造良好的營商環境,才能帶領企業做大做強。

9.應對風險能力。當今時代,「灰犀牛」滿街跑,「黑天鵝」漫天飛。優秀的領導者必須要有前瞻力和預判力,預見風險,預防風險,控制風險,才能行穩致遠,否則就會翻船。面臨的復雜形勢些越多,各種問題和矛盾交織在一起,僅僅靠業務能力強是無法擺平的,而是依靠駕馭復雜局面的能力。駕馭復雜局面的能力不是與生俱來的,而是歷經風險鍛煉出來的。

10.媒介素養能力。工作能力強的人,更注重自己的工作本身,往往局限了自己的全面性。當今比時代,任何組織都展現在公眾面前,不懂與媒體打交道,往往要吃大虧。有些技術型專家,技術能力超強,但他們缺乏媒介素養,不會與媒體打交道,用專業術語怒懟媒體,反而把站事情搞糟。優秀的領導者都應該善于與媒體打交道,把壞事變成好事。

綜上所述,工作能力強的人,一定要認真學習這篇文章,辯證看待自己的路徑依賴問題,正視工作能力強帶來的反向障礙,努力鍛煉10項核心領導力,與時俱進、行穩致遠。(以上文章,以前寫過,再次補充,依然是原創。)關注職場火鍋,持續輸出干貨。

愿你我,活得通透,舒展自己的生命,輕盈自己的靈魂。共同陪伴彼此的成長!

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