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職場上，經常有人抱怨：單位里能力越強的人，為什麼越不容易當上領導，尤其是正職領導？大多數人都把責任怪罪于話語權重的上級領導，罵他們「有眼無珠」，看不到自己這塊「狗頭金」正在閃閃發光嗎？其實，別著急責罵「沒有伯樂」，咱們先把能否當上領導的底層邏輯說一說。

有些研究了一輩子「領導科學」，畫了一輩子「領導素質模型」，最終得出的結論竟然是「宿命論」，即：成功靠命，老天注定。能否當上領導？能力、機會、貴人，等等，這些都是當上領導的「必要條件」，但不是「充分必要條件」，「充分條件」在命運的手里。命里有時終須有，命里無時莫強求。

我們經常發現：單位里，能力最強的那個人或那幾個人，最終都當不上領導，至少當不上「一把手」。當上「一把手」的，不是空降，就是外派，很少從內部產生。即使少量從內部產生的「一把手」，看上去也不是最強的那個人，往往是綜合表現都「中等偏上」的人，總是讓人不服氣。

能力最強，就應該被提拔為領導嗎？先講一個典故：

孔子的學生成千上萬，出類拔萃者眾多。子夏認為有四位學生特別優秀，就好奇地問孔子：「顏回、子貢、子路、子張，您怎麼評價他們的能力？」孔子回答：「顏回的仁德超過我，子貢的口才勝過我，子路的勇毅高過我，子張的莊重強過我。」子夏追問孔子：「這四個精英都比您厲害，他們為何還甘愿給您當學生呢？」

孔子莞爾一笑：「顏回仁慈有余，威嚴不足，他的善良缺乏鋒芒，所以不如我；子貢雄辯有余，敦厚不足，他的口才缺乏約束，所以不如我；子路勇毅有余，思慮不足，他的執行力缺乏指導，所以不如我；子張莊重有余，胸襟不足，他的正直缺乏包容，所以不如我。」

把孔子的話翻譯成現代語言：我更加中庸，也就更加全面。我擁有的是高級領導力，他們擁有的只是高超的能力。那麼，我們有理由反問：領導力和能力，他們身上不能兼容嗎？孔子說：基本不可能。通常情況下，對一個具體的人來說，狹義的能力越大氣量越小，綜合領導力自然就會降低。

所以，在里單位那些工作能力最強的人，擔任領導的綜合素質不一定是最高的。

所以，回答這個問題，應該從這4個底層邏輯（潛規則）來解釋，別再片面地責罵上面沒有「伯樂」了。

關于提拔成領導的一些典型誤解。

體系內，很多下屬都會認為：職場上，領導是最好干的工作。每天就是批批文件、開開會議、念念稿子，傻瓜都比他們干得好。有一位辦公室搞行政內勤的大姐撇撇嘴說，我看主任最好干，讓我當，肯定比他干得好，他連飛機票都不會訂。

這是一種「有趣」的現象：體系內的人，經常會質問上級：「為什麼單位里能力最強的人反而當不上領導？他們覺得，身邊能力最強的那幾個人（也許就是暗指他們自己），辛辛苦苦工作十幾年，上級偏偏不提拔他們當領導，提拔的人看上去都挺「笨」的，尤其是那些莫名其妙空降或交流來的領導，根本不清楚他們有什麼本事，有什麼資格對我們指手畫腳？

一般來說，主要有以下幾種片面理解：

第一種是「陰謀論」。單位里提拔的領導，他們肯定有背景。

如果是女性，她們肯定走了某種「捷徑」。如果是男性，他們肯定進行了「投資」。

第二種是「神秘論」。凡是能當上領導的人，必有過人之處。但是，他們到底有什麼過人之處，又說不出來，知其然，不知其所以然。

第三種是「做人論」。凡是能當上領導的人，他們精通人情世故、工于心計，善于討好、巴結上級。而能力強的人只會做事不會「做人」，他們不走人情，不討好領導，不給上級喜歡，自然就升不上去。

第四種是「貴人論」。凡是能當上領導的人，都是被上級「欣賞」的人。能力再強，人緣再好，業績再突出，位置也有了，機會也來了，但是，萬事俱備只欠東風（貴人），你也白搭。王八看綠豆，對上眼了。同事們看不上的人，符合上級的「口味」，能人一大片都不提拔，偏偏提拔了上級「喜歡」的人。

第五種是「交易論」。下屬的升遷是由上一級決定的。「說你行你就行不行也行」，「說你不行就是不行行也不行」。要讓上級說你「行」，沒有利益可不行，不跑不送，原地不動。

行走職場，步入江湖，江湖之水，深不可測。人在江湖，身不由己，能不能當上領導，不是自己說了算（除非你創業，花自己的錢當老板）。只要給別人打工，評價權和提拔權就要交給上級，這種現實常常給人一種「奮斗的無力感」。命運并非把握在自己手里，而是掌控在別人手里。

工作能力與綜合素質的辯證關系。

提拔為副職領導，可能注重他的某一方面的業務能力，比如，分管技術的副總；提拔為正職領導，就不能注重他的某一方面的優勢，而要考察他的綜合素質，工作能力只是考察的一個方面。簡單地說：領導素質是水果，能力只是其中的一種水果，比如是蘋果。狹義的能力，就是蘋果；廣義的素質，就是水果。蘋果只是一種口味，但不能滿足所有想吃水果的人。

在職場上，大家常說的「能力強」，一般指的是狹義的「能力」

概念，比如，某一方面的工作能力。工作能力，其實是可以細分成很多工作能力的，比如，銷售業務能力、表演能力、專業能力、技術能力、文字能力、操作能力，等等。

舉例說明：你寫代碼的能力很強，但是管理能力不足，適合當工程師，未必適合當總裁；文字寫作能力高超，但是情商不高，可能不適合當辦公室主任；你的車技最強，你可以去跑比賽，不一定非要當運輸公司總經理；你的銷售業績排名第一，月月是銷冠，如果不善于帶團隊，可能就不是一位好的銷售總監人選，等等。

還有一個方面，不同層次和高度的領導，對工作能力的要求標準也不一樣。

舉一個例子：

選一位車間主任。業務能力權重占80%，管理能力占20%。他能帶領幾十個工人完成任務就可以了。

選一位廠長。業務能力權重會下降至10%，管理能力還是20%，經營（戰略規劃）能力上升到30%，選人用人的能力占到40%。廠長要管理幾十個車間主任和幾十個部門經理，廠長的任務不是指揮工人車好零件，而是指揮好部門經理和車間主任，定好方向，抓好經營，工廠才能興旺發達。

選一位集團公司的董事長。戰略眼光占30%、用人能力占30%、堅忍不拔的性格占到40%。董事長作為企業的領路人，他的職責是定好戰略發展方向、謀劃發展措施、選好人才、管理中層、防范風險、激勵隊伍、推動企業行穩致遠、基業長青。

所以，我們通過以上這個例子可以看出，能不能當上較高層次的領導，不僅僅看他的工作能力，而是看他的綜合領導素質。有些素質，比如，眼光、性格、作風等這些要素不一定歸于通俗的「工作能力」的范疇，而是屬于綜合素質的范疇，統稱為「領導力」也是可以的。

我們在搭建「領導力模型」時，往往包括工作能力、性格特質、品行素養等綜合素質。其實，在較高的領導層級中，我們常說的「工作能力」，在領導素質模型里的權重并不高；戰略眼光、性格特質、勇敢秉性、作風韌性、寬厚胸懷等方面的權重，隨著職位的提升，會越來越高；還有，思維能力、語言表達、邏輯思維、組織協調等底層能力架構，可能都是天生的「天賦」

，后天可以訓練，但更多屬于天賦，這些都屬于底層邏輯的「能力」問題。

所以，選拔大型企業的掌舵人和高層次的公務單位的「一把手」，要從幾千幾萬的中層領導群體里精挑細選，這些人員本身都是各方面能力都很強的人，「工作能力」都滿足條件，這一權重已經不重要了，歸根到底，關鍵要看他們的zz定力、戰略眼光、用人水平。

能力最強，反而成為提拔重要領導的「障礙」。

上面講的孔子評價學生的例子，在歷史長河中比比皆是。比如，劉備手下的諸葛亮、張飛、趙云等等，有智慧的「大牛」，有謀略的「大牛」，也有武力的「大牛」，為什麼都甘心輔佐劉備打下天下？劉備整天哭哭啼啼的，今天說，這個事情我不懂啊，就靠你了；明天說，這個仗我可不會打，全靠你了。再比如，梁山好漢一百零八將，不服「王倫」的領導，換了宋江，就把他們搞得明明白白的。所以，當高層次的領導者，不一定要依賴某一方面的能力強。

在公務事業單位、國企央企里，能提拔到地市、廳局級（地市正副職、央企直屬企業班子成員）都算較高層級的領導了，他們拼的肯定不是工作能力，拼的是領導素質和歷史機遇了。

普通員工拼到科級、科級拼到處級，也許可以拼能力拼業績，再往上拼，這些「路徑依賴」就會「失靈」。他們不知道在較高層次的領導圈層里，升遷的底層邏輯已經變了。

而且，普通員工往往忽略了能力最強帶來的「反方向牽制」的底層邏輯。

一是能力最強，反而成為提拔的最大障礙。體系內，有些「能人」天真地認為，我能力最強，上級就必須提拔我。可是，上級并不這麼認為，有能力的人很多，你不干有的是人愿意干，他看重的不是你的工作能力，而是你的忠誠力、服從力、感恩力等要素。能力越強的人，越容易恃才傲物、目中無人，上級不但不會提拔他們，反而會利用他們做事，提防他們進步。

二是能力最強，其實是一把雙刃劍。某一方面能力很強，就會產生「局限性」

，影響「全面性」。比如，技術能力非常強，就會忽略管理能力建設和情商培養，這種人容易成為鉆牛角尖的「書呆子」（技術專家）。如果提拔這種人當上領導，他們在帶隊伍過程中，存在理想化、美好化，追求技術完美化的傾向，面對復雜的情況和復雜的人性，無法適應「妥協、中庸和灰色」的處理方式，也許對單位就是一場災難。

三是能力最強，不懂得團結同事。自古以來，文人相輕，技術排斥，單方面能力很強的人，往往互相瞧不起對方，不善于調度一切資源做大事情。能力強的人，追求完美，看不上別人，遇到問題，寧愿自己上手親自處理。優秀的領導者，必須善于團結同事，集中資源，合理分工，用人所長，才能做大事情。

四是能力最強，不懂抬頭看路。能力很強的人，只知埋頭干事，不懂抬頭看天，有時候可能走偏了，緣木求魚。有些能力非常強大的人，只愿意埋頭做自己的事情，不管其他三七二十一，十頭牛都拉不回來。比如，領導讓他往西，他偏偏要往東，并提出一大堆專業問題；領導讓他轉變技術路線，他偏偏固執地堅持原來的路徑，如果你是上級，你會提拔一位不聽你招呼的人嗎？

五是能力最強，樹敵太多。體系內的晉升，往往需要過「兩道關」，一是上級提名，二是群眾測評過關。工作能力很強的人，往往不屑于人情世故，不懂得去抱大腿、跑門路、攀貴人。與周圍同事也處理不好人際關系。每當到了提拔的環節，上面沒有貴人幫他說話，下面沒有多少人推薦他。別看他的能力很強，人緣不好，同事也是不愿意推薦他的。

被提拔為較高層次領導，到底應具備那些核心能力呢？

時代發展到今天，「領導科學」已經發展為一個全新的課題。體系內的單位，選拔正職領導，一般來說，要具備「十大核心能力」。其實，每個時代或每個時期，上級對重要領導的核心能力要求都是不一樣的。比如，當前一段時期，一座城市的最高決策者，最主要的核心能力，應該是立場堅定、執行力強大、社會統籌能力超強，還要具有細膩的作風、果斷的決策、敢于擔當的勇氣。

所以，選拔這樣一位「一把手」，應該側重這些核心能力。

選拔高層次的重要領導，首先要考慮其能否帶領個單位實現科學發展？領導的核心能力主要包括：zz能力、統籌能力、公共責任能力、依法能力、創新能力、知人善任能力、溝通協調能力、應對風險能力、駕馭復雜局面能力、媒介素養能力等十大核心能力。

1.zz能力。當今時代，無論管理一個單位，還是管理一個企業，都必須要有zz家的遠見卓識，否則，不可能做大做強。

2.統籌能力。古人常說：不謀全局者，不足謀一域。優秀的領導者要站在全局的高度，統籌各個環節、各個專業、各個領域的工作，也要把當前利益、長遠利益、整體利益、個人利益統籌排協調好，否則，一臺巨大的機器就不可能正常運轉、持續向前。

3.公共責任能力。全世界人民都追求安全、環保、綠色，如果一座城市、一個企業、一個單位的公共認可度不高，是無法做大做強的。比如，要在一個地區投資建廠，如果不能做到綠色發展，當地百姓就會反對。

作為優秀的領導者，必須擁有公共責任能力，否則，早晚栽跟頭。

4.依法能力。當前的經營風險、法律風險、安全風險、環保風險越來越大，如果領導者不懂法，不僅僅是把自己帶進溝里，還會把單位帶進溝里。現在，上級考察主政一方的領導時，很注重他們的依法治企的基本素養，防止他們將來在重大決策時走了歪路子。

5.戰略規劃能力。優秀的領導者，首先要堅定執行國家的部署，其次，要把企業的戰略規劃融入國家布局之中，才能享受到時代的紅利。不這麼做的企業家，會越做越大嗎？戰略方向錯了，不是一個企業家的災難，而是一個行業的災難。

6.創新能力。當今時代，市場形勢復雜多變，科技迭代日新月異。優秀的領導者必須善于大膽開拓、勇于創新，闖出一條生存發展之路，否則，墨守成規，往往走入死胡同。

90%的中層止步于高層之前，很重要的一個缺點是，他們有路徑依賴、不能創新發展。

7.知人善任能力。優秀的領導者如果不會選人用人，對于企業就是一場災難。善于發現人才，正確識別人才，科學評價人才，合理使用人才，知人善任，用人所長，調度一切人力資源，善于把隊伍的積極性凝聚到發展上來，才是優秀領導者的核心能力。

8.溝通協調能力。企業在發展中，不但要溝通協調內部的利益關系，也要溝通協調外部的利益關系，協調企業與地方的關系。業務能力很強的人，往往不懂妥協、不懂平衡，想干事但干不成事。優秀的領導者要善于理順各種關系，平衡各方面利益，營造良好的營商環境，才能帶領企業做大做強。

9.應對風險能力。當今時代，「灰犀牛」

滿街跑，「黑天鵝」漫天飛。優秀的領導者必須要有前瞻力和預判力，預見風險，預防風險，控制風險，才能行穩致遠，否則就會翻船。面臨的復雜形勢些越多，各種問題和矛盾交織在一起，僅僅靠業務能力強是無法擺平的，而是依靠駕馭復雜局面的能力。駕馭復雜局面的能力不是與生俱來的，而是歷經風險鍛煉出來的。

10.媒介素養能力。工作能力強的人，更注重自己的工作本身，往往局限了自己的全面性。當今比時代，任何組織都展現在公眾面前，不懂與媒體打交道，往往要吃大虧。有些技術型專家，技術能力超強，但他們缺乏媒介素養，不會與媒體打交道，用專業術語怒懟媒體，反而把站事情搞糟。優秀的領導者都應該善于與媒體打交道，把壞事變成好事。

綜上所述，工作能力強的人，一定要認真學習這篇文章，辯證看待自己的路徑依賴問題，正視工作能力強帶來的反向障礙，努力鍛煉10項核心領導力，與時俱進、行穩致遠。（以上文章，以前寫過，再次補充，依然是原創。）關注職場火鍋，持續輸出干貨。