彼得 ‧ 杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談未來管理》中指出，部屬在向上管理時，應避開的錯誤之一就是「不要給老闆意外」，就算是正面的意外（驚喜）也應該避免。

對主管來說，在他負責的組織裡，任何讓他感到意外的事，都會令他難堪。

舉凡上司因為屬下未能傳達資訊，或傳達錯誤資訊，而做出錯誤判斷；部屬在發生問題時，刻意延遲報告，或是用「已經報告過」當藉口而推卸責任，都將導致主管難以信任部屬，對部屬仕途有害無益。

由此也就不難理解，即使你報告的實際營收高于預估值，老闆給你的可能不是鼓勵，而是叫你以後預估應該要更準確。

有些人不喜歡報告，認為只要把工作完成就好，但其實只要想到事情的成敗，最終是由上司背負，就能理解上司介入部下的工作是理所當然的事。

四個要點， 不讓老闆問出「那件事辦得怎麼樣了？」

「那件事情辦得怎麼樣了？」只要讓主管說出這句話，就表示部屬沒能讓老闆獲得充分資訊。

在執行業務時，應與上司分享哪些內容，又該在什麼時候提出報告，可分為以下 4 個階段。

1. 準備階段

正確地理解上司的指示，有不清楚的地方一定要問到懂為止。然後再以自己所聽到的內容為基礎製作草案，並針對績效基準、品質、投入資源與截止日期等事項，與上司進行協議。

2. 執行期間

以與上司事前協議的績效為基準，確認業務執行過程。中途必須檢核進行中的業務方向，有偏差可即時修正。若是製作企畫案，可帶著草案和上司討論具體內容，有不確定的部分必須即刻報告才能維持績效。

3. 績效報告

前的確認完成 90% 以上的工作之後，與上司進行最後溝通，先以草案進行最終檢討，確定後才 100% 完成報告。

4. 報告壞消息

壞消息比好消息重要，因為壞消息往往需要加以處理。傳達時，可在用字遣詞與語調上做調整，讓上司意識到你是要報告一個壞消息。提出壞消息時，也應一併提出解決對策。