稻盛和夫:越是艱難,越是要苦練內功!(好文)

陈晚晚 2022/12/19 檢舉 我要評論

稻盛先生說:

在京瓷50年歷史中,我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況,但從來沒有出現過一次虧損。 

1973年10月第一次石油危機沖擊全世界,受其影響,世界性的蕭條波及京瓷,1974年1月,京瓷每月有27億日元的訂單,但到了同年7月,降至不足3億日元,可以說是驟減。

盡管如此,這一年京瓷依然沒有虧損。

因為京瓷具有獨創性技術,能批量制造當時其他企業做不了的新型陶瓷產品,而且平時又貫徹「銷售最大化,費用最小化」的經營原則,利潤率超過了值得自豪的30%。

形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。在石油危機引發大蕭條的時候,連日本的大企業也紛紛停產,解雇員工,或讓員工歇業待崗。

此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時,仍然確保產生利潤。同時通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累。

即使因蕭條而轉為赤字,在相當長的時間內,不向銀行借款,不解雇員工,企業照樣挺得下去。

由此可見, 越是艱難,越要苦煉內功。那作為企業家,該苦練哪些內功呢?

筆者認為, 所謂內功是一個企業的技術獨創性、高收益體質、銷售戰略、經營的原點、踐行利他的力度及面對艱難的認知力。

結合稻盛哲學,以下文章分享給您:

越是艱難,越要重視自己的獨創性

在經濟環境激劇變動、技術革新飛速發展的今天,如果領導者缺乏獨創性,缺乏挑戰精神,不能把創造和挑戰的精神貫徹到集團中去,那麼集團的進步發展是難以指望的。甘于現狀就意味著已經開始退步。

領導者不滿足于現狀,不斷進行變革和創造,能不能做到這一點,將會決定集團的命運。這麼講并不過分。

所以,在艱難時期,企業必須練的內功就是——獨創性。

京瓷自創業之時,就非常重視獨創性,從不模仿他人,一直憑借獨特的技術與對手一決勝負。

其他公司不敢接手的訂單,我們欣然接受,之后全體員工拼命努力,創造出這種產品。隨之也就確立并積蓄了一項項獨創性的技術。

企業家必須抱著無論如何也要成功的強烈的使命感,每天鉆研創新,一步一步積累,必將孕育出卓越的發明創造。

自成立之初,京瓷就一直重視獨創性,秉著 「不模仿他人,一直憑借獨特的技術與對手一決勝負」的宗旨,一路走到了今天。

 一提到「重視獨創性」,總給人一種高端的感覺,可它其實源于我的軟弱無力和無可奈何。

創業初期的京瓷沒有技術實力和設備條件去爭取新訂單,可為了養活近百人的員工,我不得不使出「苦肉計」來拿到訂單。

而當時靠「連蒙帶騙」得到的訂單,卻為京瓷創造了「不得不發揮獨創性」的現實環境。

正所謂「窮則變,變則通」,我故意把自己逼至困窘境地,促使自己研發出新技術。

打個比方,前者是「先進的研究所,充足的經費,一流大學的優秀人才」;后者是「生死存亡、你死我活的競爭環境,挑戰身心的極限」。

兩種研發條件簡直有天壤之別。即便擁有前者的條件,也并非就一定能夠獲得獨創性和專利技術。

我認為, 獨創性的本源是「窮則思變」,只有身處后者的條件,把自己和部下逼至窘境,以「生死存亡」的極限狀態思考和研發,才能獲得獨創性。

而且,把自己逼到窘境,戰勝艱難困苦,努力攻克難題。通過這樣的經驗積累,能逐漸提升自信。

京瓷原本的業務只有松下電子工業的顯像管部件訂單,通過努力,漸漸獲得了東芝和日立等公司的訂單,并努力滿足了對方的要求,于是產品線逐步擴大。與此同時,獨創性也在企業文化中逐漸扎根。

比如,索尼公司在開發磁帶錄音機時,由于錄音機里的主動輪對磁帶的磨損太大,因此想采用陶瓷材質的主動輪部件,于是找到京瓷。

我在聽取了對方的要求后,便聯想到給某個老客戶提供的某件既有產品,于是在腦中浮現創意——「如果靈活運用那件產品中的技術,應該能制造出陶瓷材質的主動輪」。

換言之,一旦成功研發出一種產品,就可以靈活運用在該過程中所習得的技術,從而創造出其他新產品。這便是「技術的連鎖式運用」。

比如,一旦成功掌握了馬口鐵的曲面加工工藝,就可以進一步研究「是否能把這種工藝運用于不銹鋼的曲面加工,乃至其他金屬的曲面加工」。

技術的運用領域是無限廣闊的。

「不斷思考如何靈活運用既有技術」不但是掌握「人無我有」獨創技術的條件,也是確保企業擁有豐富技術儲備的基礎。

京瓷之所以能夠在各領域擁有核心技術,正是不斷積累技術實力的結果。

如上所述,在闡釋「重視獨創性」時,我提到了「每天堅持發揮創意」,雖然一兩個創意看似微不足道,但只要能夠堅持不懈,隨著日積月累,等過了1年、2年、10年,乃至像京瓷這樣過了39年,就能收獲偉大的技術成果。

說到「獨創性」,可能會給人一種遙不可及的感覺,但它其實源于每天的創意積累。

只要堅持不懈,日積月累,看似微不足道的創意和改良,最終能夠促成偉大技術的誕生。

越是艱難,越要打造高收益體質

以謹慎的態度經營企業,打造高收益的企業體質,形成值得自豪的財務體質寬裕的企業。這就是京瓷克服多次經濟變動,順利發展至今的原動力。

也就是說, 高收益可以降低企業的盈虧平衡點,高收益是一種「抵抗力」,使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟,也就是說,企業即使因蕭條而減少了銷售額,也不至于陷入虧損。

同時,高收益又是一種「持久力」,高收益企業有多年積累的豐厚的內部留存,即使蕭條期很長,企業長期沒有盈利,也依然承受得住。

另外,因為蕭條期購買設備比平時便宜許多,此時經營者可以下決心用多余的資金進行設備投資,使企業獲得再次飛躍的能力。

那麼,企業追求高收益的根本原因是什麼?

1、可以強化企業的財務實力。    

高收益可以快速積累、充實企業資本,減輕債務利息,進而可能實現企業的零負債經營,有利于企業經營的穩定。假如利潤低,導致資本積累不足,資金上過度依靠銀行的話,一旦外部狀況出現不測,企業就有可能陷于逆境。

企業必需從平常開頭,通過實現高收益來充實手頭資金,強化自身財務實力。    

2、未雨綢繆,抵擋經濟環境惡化,實現企業經營的穩定    經濟環境和經營狀況的惡化,會導致企業收益和利潤削減,假如早已確立了高收益體制,建立了健全完善的財務體系,即便是收益有所降低,也不會馬上出現赤字,也就無須匆忙地實施裁員減薪等措施。追求高收益經營確保了企業經營穩定、員工就業安全。    

3、以豐厚的分紅回報股東    企業由于高收益經營而使得利潤增加,可以向股東支付穩定的高額分紅。企業較高的分紅率有助于吸引更多的股東向企業投資。    

4、為股東創造更多的資本增益    企業的高收益經營能夠幫助股東獲得更高的資本增益:   

第一,作為上市企業,業績增長,股票價格也會隨之上漲;   

第二,企業通過購買自己的股票,拉高股票價格。而后者尤其需要企業有足夠的可支配資金,前提是,實現高收益經營。   

5、資金充裕,企業才能拓展新業務    企業要想發展,必需開拓新業務,開拓新業務,必需資金充裕。新業務拓展的開頭,常會陷入連年赤字的窘境,企業必需具備財務實力,承受這種壓力。在現實中,很多企業不顧既有業務收益過低、財務實力欠佳的實際狀況,仍舊涉足新業務開發,最終招致毀滅性打擊。    

6、通過并購戰略強化企業集團    因高收益而手中握有充足資金的企業,能夠實施大膽的并購行動,將其他企業納入麾下,從而獲取新的業務部門和人才,讓企業在新領域的發展成為可能。    

那麼,企業應當怎樣才能實現高收益?

企業的經營者必需在內心深處擁有「無論如何也要讓自己的企業實現高收益」的意愿。   

假如企業老板自身不能擁有「讓企業實現高收益」的劇烈愿望,并依靠頑強的意志在實際企業經營活動中予以執行的話,那麼無論企業具備什麼樣的學問和技術,依舊難以實現利潤的增長。    

我所說的這種意愿并非是指一般的愿望,而足一種勢在必得的「發自內心的劇烈意愿」。    

在一次演講中,松下幸之助先生曾談到「水庫式經營」,意思是說企業經營應當像在水庫中蓄滿水一樣保證自有資金的充分。

有一名聽眾提問:「雖然我也認為水庫式經營的理念特別完美,但是作為那些根本就無法確保充分資金的小企業畢竟又該怎麼辦呢? 請告知我們正確的解決方法。」    

幸之助先生聽完這個問題,稍作思索后同答道:「我也不知道有什麼好的方法。但是你自己首先要有’企業必需得保證充裕資金’的想法才成。」   

這一番話讓我心頭為之一震:

原來如此, 企業的經營者假如真心想著要實現水庫式經營的話,自然會不辭辛苦地為此努力,最終也必定會獲得所期望的結果。    

企業實例證明,企業經營者假如能夠心懷「要讓我的公司成為高收益企業」的劇烈愿望,并為了實現這個目標進行奮斗的話,那麼不管在任何行業,都必定能夠實現高收益經營。

越是艱難,越要搞好銷售

銷售戰略之一:首先把公司的名字向社會滲透 中小企業銷售戰略的第一步,也許還不配稱之為戰略吧,必須將公司名稱作為商標讓市場認知。但是,一開始時,公司毫無知名度,很弱小,當然沒有錢來做廣告宣傳。這時候必須想方設法努力提高公司的知名度。

不管怎麼說,要讓客戶知道我們的公司名稱,這首先就很重要。

銷售戰略之二:具有非常快速的開發能力當我們去企業推銷時,要看客戶是不是正好需要,就是說,是否符合客戶當時的需求是最重要的。

不合需求人家當然不要,而符合需求的東西,我們未必手中齊備。特別是中小企業、新辦的技術創新型企業,手中不可能樣品豐富、應有盡有。

因此,我們到企業推銷時,客戶偶爾會說:「如果你們能夠馬上提供這樣的產品,我們可以采用。」這時候,我們能否抓住這個機會就非常重要。

我們手頭的產品不符合客戶的需求。而客戶提出新的需求。

如何在短時間內趕上并滿足客戶的需求這個簡單而又困難的問題,對我們而言極為重要。

銷售戰略之三:持續提供比別的公司更優秀的產品 不管構建了多麼高明的銷售戰略去推銷產品,如果產品的質量不良,客人絕不會買。產品的質量至少要比別的競爭對手優良。同時,不管哪一種質量優良的產品,必須按客戶的要求持續提供,否則銷售工作不可能順利展開。

銷售戰略之四:在市場上有競爭力的價格 我認為,價格是依據自由競爭的原理,由市場機制來決定的。針對這樣的市場價格,我們要拿出有競爭力的價格,就是比同行業的競爭企業便宜一點兒的價格。我認為,利潤這個東西不是追求得來的。

我們公司的思維方式是, 產品價格由市場機制決定,對此我們要拿出有競爭力的價格,就是比其他公司略為便宜的價格。

在這樣的價格之下,如何用最低的成本把產品做出來,我們的技術人員會全力以赴。在這里,不加入任何的固定觀念,就是說材料費占百分之幾,人工費占百分之幾,各種經費占百分之幾,這樣的固定觀念統統排除。

銷售戰略之五:建立體制,保證客戶要求的交期這一條大家都懂,就是在客戶需要的時候及時供貨。但是,把這一條做到完美的企業非常之少。

構建一個體制,在客戶需要的時候將產品及時交到客戶手里,這個體制的建立很困難。但我認為,建立這樣一個完美的體制極為重要。

越是艱難,越要回歸經營的原點

企業經營其實非常簡單。只需致力于如何擴大銷售額,如何縮小費用。利潤就是銷售額與費用的差額,利潤不過是結果。因此,我們只要不斷思考如何「銷售最大化,費用最小化」這一點就行了。

所以,我們不可拘泥于常識和固定觀念,比如「材料費」應當占「總產值」的百分之幾,「促銷費」必須花多少,等等。

為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標,必須每天鉆研創新,堅韌不拔,努力再努力,這是十分重要的。

在京瓷成立之初,我最初碰到的經營難題是「企業家必須看懂財務提供的利潤表和資產負債表」。我是技術人員出身,對于產品的研發制造非常熟悉,再加上對于自家產品的性能了如指掌,所以能夠向客戶講解和推銷。

可對于會計和財務,我既無經驗也無知識,完全是個門外漢。在聽了公司財務人員的說明后,我愈發云里霧里,覺得連看懂利潤表都是一件難事。

于是,我決定不把企業經營復雜化。哪怕它原本就很復雜,我也要盡量以簡單明了的方式去認識和理解它。

我對財務人員說:「所謂企業經營,就是實現‘銷售最大化、費用最小化’,而其差值便是賺取的利潤。可以這麼理解嗎?」

「簡單來說的話,的確如此。」財務人員答道。「既然這樣,那就好辦了。我今后就朝著這個方向努力。」 這正是我經營理念的原點,也是我堅持至今的經營原則。

在京瓷成立的首個財年,銷售額為2600萬日元,稅前利潤為300萬日元。可見,在公司創立之初,稅前利潤率就超過了10%。

之后,稅前利潤率一路攀升,最高曾達到40%左右。之后業績稍顯低迷,在15%~20%之間擺動。但在公司成立至今的40年間,一直保持著不低于10%的稅前利潤率。40年后,公司的合并結算銷售額超過7000億日元。

在如此巨大的銷售額基數之下,還能使稅前利潤率保持10%以上的企業可謂鳳毛麟角。

一般來說,如果銷售額有幾千億日元,那麼即便利潤率的百分點在個位數徘徊,其業績也已經相當可觀了。

京瓷之所以能夠維持這樣的高收益,正是由于「追求銷售額的最大化和費用支出的最小化」。

我起初對財務一竅不通,因此只能以單純的方式理解企業經營,可這麼做反而帶來了好的結果。公司首個財年的稅前利潤率就超過了10%。之后,我一直堅持貫徹這樣的方針,因此實現了持續性的高收益。

越是艱難,越要保持利他心

我一直對大家講,一定要把企業經營好,為了經營好企業,各位經營者必須提升自己的人格,經營者缺乏高尚的人格,企業就很難順利發展。

經營企業必須追求利潤,為此,人們往往認為沒有貪欲之心,做不到冷酷無情,就無法經營企業。然而,這是錯誤的。

恰恰相反,如果沒有同情和關愛之心,缺乏美好的心靈,經營便無法順利進行。

「利他之心」非常重要,關愛對方之心也非常重要。

如果沒有它,企業就難以順利經營,企業的利潤也難以提高,大家對此都有切身體會,所以在日常的經營活動中實踐利他行為。

所謂「利他之心」是一顆正確的心。要經常思考「作為人,何謂正確」。

在做出決策時,經營者要捫心自問:自己是否「動機至善,私心了無」?作為一個人是不是應該這麼做?這樣的問題,要反復自問,不要放過,在這基礎上做出各種決定。

滿腹私心,以滿足一己私利來思考問題、決定行動,一定會給員工帶來傷害,對社會造成危害,最終對自己也不利。

經營者要將「動機至善,私心了無」作為判斷的標準,必須這樣去經營企業。

長期以來,我一直不厭其煩地向大家闡述要堅持做好事,要做對人有利的事情,以此取得商業上的成功。當前我們企業所處的環境非常嚴峻。

有些企業因為決算無法取得平衡而請求銀行放貸,銀行卻惜貸,結果使企業陷入困境。

不管遇到怎樣的困難,我們經營者不能只考慮自己如何生存。 我們要與員工風雨同舟,互相提攜,共渡難關。希望大家一定要這樣想、這樣做。

可悲的是,前些時候,有些大企業開始辭退臨時工,把他們從公司宿舍里趕出去。

我聽到了臨時工們發出的吶喊:「總得讓我們平安地迎來新年吧?從宿舍被趕出來之后,我們只能流落街頭。」近代的資本主義,總拿人工費說事,把雇員成本歸入人工費這一項,甚至把人當成物品來處理。

一旦遭遇不景氣,沒有別的辦法,為了減少費用,首先就是解雇員工。

如果經營者把「利他之心」,關愛、慈悲之心放在經營的核心位置,當遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時工時,正式工——從總經理到普通員工,都從自己每個月的工資中拿出一部分,將臨時工留下來。

一旦景氣恢復,比如一年后蕭條過去,那時臨時工就會說「公司真好」,他們會更加努力地工作。我想企業應該有辦法處理。

比如總經理主動減薪三成,董事會成員減薪兩成,一般干部員工減薪一成,用這部分錢將臨時工留住,當然臨時工的工資也要相應減一些。

「工資雖然降低了,但是我們要忍耐,在等待景氣恢復的這一年里,讓我們團結一致,更加努力。」我想,應該有人向工會提出這樣的建議。

這樣的話,工會的領導們也會認真聽取接受。因為形勢嚴峻,我想大家都愿意抱團取暖、共同承受和應對困難。

所以,利他是最強有力的。讓對方高興,與人為善,這樣的行為最終一定會帶來成功。這是這個世界儼然存在的真理。

為什麼會產生這樣的結果?

因為利他的行為會讓我們獲得超越自己的偉大力量。讓對方生存、幫助對方、為對方好,如能具備這種美好的關愛之心、利他之心,一種超越自己的偉大力量就會自然地添加進來。

自己想「如能這樣該多好啊」,但結果比你想象的更好。并且它會授予你了不起的智慧,幫助你克服無法預測的、突如其來的經濟變動,好像成功從對面向你走來一樣。

越是艱難,越是蛻變的機會

盡管遭遇了各種各樣的艱難困苦,京瓷依然不斷快速發展。

一個毫無名氣、弱不禁風的企業,生存之路只有一條,那就是果斷地接受別的公司不能做的、拒絕做的產品。

「我們來做!」向著新的未知的產品領域邁進,這是成功最大的原因。

總是用「將來進行時」來看待自己的能力,「現在的自己不能做,但將來的自己一定能做!」只要相信這一點,發揮韌勁,向極限挑戰,最終將難題破解,堅持不懈。

看起來似乎是對客戶輕易許諾,但我們一定兌現承諾,把產品做出來,在這過程中積累了技術,并提高了效益。

后來,京瓷的業務開始向美國發展,并在九州建了很大的工廠,可正在事業迅速擴大的時候,石油危機突然沖擊了日本,京瓷也受到了嚴重的打擊,訂單銳減。

當時,各行各業都在裁減人員,或讓員工回家待崗,京瓷內部也出現了很多富余人員,但我「保證雇用」的宗旨毫不動搖,因為我一直把「追求全體員工物、心兩面的幸福」作為經營的大義。

話雖這麼說,但因石油危機,訂單減少了七成,只剩下三成的工作,如果還讓原來那麼多人做,現場的氣氛就會松弛。

為了保持現場的緊張感,我果斷地將多出的七成人員調離現場。借這個機會把公司弄得干干凈凈——工廠內部大掃除,整理整頓,拔除周邊的雜草,整修花壇,清除水溝里的污泥。大家雖然心懷不安,但還是默默地干活。

下雨天不能室外作業,大家就集中在會議室,學習「京瓷哲學」,圍繞經營思想、人生態度等,召開學習會,討論我歸納的理論,進行各方面的努力和提高。

即使在形勢嚴峻的經濟蕭條中,每位員工也在對公司全面信任的基礎上,堅持不懈地努力。

而公司基于扎實的會計原則,在平時就有足夠的資金儲備,所以京瓷沒有解雇一名員工,并順利度過了長期的蕭條。

經濟蕭條對企業而言是最困難的考驗之一,但我反而提出「蕭條正是企業發展的良機」這一觀點。

事實上,京瓷把每次的經濟蕭條都當作動力,促進了公司的成長發展。在這次石油危機中也一樣。在訂單減少、生產下降時,全力進行技術開發,全員展開營銷活動,并且致力于削減各方面的經費,把蕭條當作飛躍的跳台。

在經濟蕭條中,一般的企業常常被消極的氣氛所支配,于是「只好忍耐了」,經營者和員工只會低著頭,坐等蕭條之風刮過去。

但是, 正因為蕭條,努力才更有意義。在周圍一片悲觀的氣氛中孤軍奮戰,持續付出不亞于任何人的努力。

這樣做的企業,到形勢好轉時,與一般企業就會拉開很大的距離。景氣時期,各個公司訂單都很充足,企業之間的差距不大。

在忍受蕭條的同時,銷售人員努力挖掘比過去更寬更深的市場需求;技術人員以創造新的需求為己任,以更大的魄力去開發新產品;發動全公司徹底地削減各種經費,致力于打造筋肉型的企業體質。這樣的努力在經濟恢復時就會結出碩果。

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