在京瓷50年歷史中，我們雖經歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現過一次虧損。
1973年10月第一次石油危機沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷每月有27億日元的訂單，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說是驟減。
盡管如此，這一年京瓷依然沒有虧損。
因為京瓷具有獨創性技術，能批量制造當時其他企業做不了的新型陶瓷產品，而且平時又貫徹「銷售最大化，費用最小化」的經營原則，利潤率超過了值得自豪的30%。
形成高收益的企業體質還可以對保證員工的就業做出貢獻。在石油危機引發大蕭條的時候，連日本的大企業也紛紛停產，解雇員工，或讓員工歇業待崗。
此時京瓷在保證所有員工正常就業的同時，仍然確保產生利潤。同時通過高收益獲得的利潤作為企業內部留存不斷積累。
即使因蕭條而轉為赤字，在相當長的時間內，不向銀行借款，不解雇員工，企業照樣挺得下去。
由此可見，越是艱難，越要苦煉內功。那作為企業家，該苦練哪些內功呢？
筆者認為，所謂內功是一個企業的技術獨創性、高收益體質、銷售戰略、經營的原點、踐行利他的力度及面對艱難的認知力。
結合稻盛哲學，以下文章分享給您：
越是艱難，越要重視自己的獨創性
在經濟環境激劇變動、技術革新飛速發展的今天，如果領導者缺乏獨創性，缺乏挑戰精神，不能把創造和挑戰的精神貫徹到集團中去，那麼集團的進步發展是難以指望的。甘于現狀就意味著已經開始退步。
領導者不滿足于現狀，不斷進行變革和創造，能不能做到這一點，將會決定集團的命運。這麼講并不過分。
所以，在艱難時期，企業必須練的內功就是——獨創性。
京瓷自創業之時，就非常重視獨創性，從不模仿他人，一直憑借獨特的技術與對手一決勝負。
其他公司不敢接手的訂單，我們欣然接受，之后全體員工拼命努力，創造出這種產品。隨之也就確立并積蓄了一項項獨創性的技術。
企業家必須抱著無論如何也要成功的強烈的使命感，每天鉆研創新，一步一步積累，必將孕育出卓越的發明創造。
自成立之初，京瓷就一直重視獨創性，秉著「不模仿他人，一直憑借獨特的技術與對手一決勝負」的宗旨，一路走到了今天。
一提到「重視獨創性」，總給人一種高端的感覺，可它其實源于我的軟弱無力和無可奈何。
創業初期的京瓷沒有技術實力和設備條件去爭取新訂單，可為了養活近百人的員工，我不得不使出「苦肉計」來拿到訂單。
而當時靠「連蒙帶騙」得到的訂單，卻為京瓷創造了「不得不發揮獨創性」的現實環境。
正所謂「窮則變，變則通」，我故意把自己逼至困窘境地，促使自己研發出新技術。
打個比方，前者是「先進的研究所，充足的經費，一流大學的優秀人才」；后者是「生死存亡、你死我活的競爭環境，挑戰身心的極限」。
兩種研發條件簡直有天壤之別。
即便擁有前者的條件，也并非就一定能夠獲得獨創性和專利技術。
我認為，獨創性的本源是「窮則思變」，只有身處后者的條件，把自己和部下逼至窘境，以「生死存亡」的極限狀態思考和研發，才能獲得獨創性。
而且，把自己逼到窘境，戰勝艱難困苦，努力攻克難題。通過這樣的經驗積累，能逐漸提升自信。
京瓷原本的業務只有松下電子工業的顯像管部件訂單，通過努力，漸漸獲得了東芝和日立等公司的訂單，并努力滿足了對方的要求，于是產品線逐步擴大。與此同時，獨創性也在企業文化中逐漸扎根。
比如，索尼公司在開發磁帶錄音機時，由于錄音機里的主動輪對磁帶的磨損太大，因此想采用陶瓷材質的主動輪部件，于是找到京瓷。
我在聽取了對方的要求后，便聯想到給某個老客戶提供的某件既有產品，于是在腦中浮現創意——「如果靈活運用那件產品中的技術，應該能制造出陶瓷材質的主動輪」。
換言之，一旦成功研發出一種產品，就可以靈活運用在該過程中所習得的技術，從而創造出其他新產品。
這便是「技術的連鎖式運用」。
比如，一旦成功掌握了馬口鐵的曲面加工工藝，就可以進一步研究「是否能把這種工藝運用于不銹鋼的曲面加工，乃至其他金屬的曲面加工」。
技術的運用領域是無限廣闊的。
「不斷思考如何靈活運用既有技術」不但是掌握「人無我有」獨創技術的條件，也是確保企業擁有豐富技術儲備的基礎。
京瓷之所以能夠在各領域擁有核心技術，正是不斷積累技術實力的結果。
如上所述，在闡釋「重視獨創性」時，我提到了「每天堅持發揮創意」，雖然一兩個創意看似微不足道，但只要能夠堅持不懈，隨著日積月累，等過了1年、2年、10年，乃至像京瓷這樣過了39年，就能收獲偉大的技術成果。
說到「獨創性」，可能會給人一種遙不可及的感覺，但它其實源于每天的創意積累。
只要堅持不懈，日積月累，看似微不足道的創意和改良，最終能夠促成偉大技術的誕生。
越是艱難，越要打造高收益體質
以謹慎的態度經營企業，打造高收益的企業體質，形成值得自豪的財務體質寬裕的企業。這就是京瓷克服多次經濟變動，順利發展至今的原動力。
也就是說，高收益可以降低企業的盈虧平衡點，高收益是一種「抵抗力」，使企業在蕭條的形勢中照樣能站穩腳跟，也就是說，企業即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。
同時，高收益又是一種「持久力」，高收益企業有多年積累的豐厚的內部留存，即使蕭條期很長，企業長期沒有盈利，也依然承受得住。
另外，因為蕭條期購買設備比平時便宜許多，此時經營者可以下決心用多余的資金進行設備投資，使企業獲得再次飛躍的能力。
那麼，企業追求高收益的根本原因是什麼？
1、可以強化企業的財務實力。
高收益可以快速積累、充實企業資本，減輕債務利息，進而可能實現企業的零負債經營，有利于企業經營的穩定。假如利潤低，導致資本積累不足，資金上過度依靠銀行的話，一旦外部狀況出現不測，企業就有可能陷于逆境。
企業必需從平常開頭，通過實現高收益來充實手頭資金，強化自身財務實力。
2、未雨綢繆，抵擋經濟環境惡化，實現企業經營的穩定 經濟環境和經營狀況的惡化，會導致企業收益和利潤削減，假如早已確立了高收益體制，建立了健全完善的財務體系，即便是收益有所降低，也不會馬上出現赤字，也就無須匆忙地實施裁員減薪等措施。追求高收益經營確保了企業經營穩定、員工就業安全。
3、以豐厚的分紅回報股東 企業由于高收益經營而使得利潤增加，可以向股東支付穩定的高額分紅。企業較高的分紅率有助于吸引更多的股東向企業投資。
4、為股東創造更多的資本增益 企業的高收益經營能夠幫助股東獲得更高的資本增益：
第一，作為上市企業，業績增長，股票價格也會隨之上漲；
第二，企業通過購買自己的股票，拉高股票價格。而后者尤其需要企業有足夠的可支配資金，前提是，實現高收益經營。
5、資金充裕，企業才能拓展新業務 企業要想發展，必需開拓新業務，開拓新業務，必需資金充裕。新業務拓展的開頭，常會陷入連年赤字的窘境，企業必需具備財務實力，承受這種壓力。在現實中，很多企業不顧既有業務收益過低、財務實力欠佳的實際狀況，仍舊涉足新業務開發，最終招致毀滅性打擊。
6、通過并購戰略強化企業集團 因高收益而手中握有充足資金的企業，能夠實施大膽的并購行動，將其他企業納入麾下，從而獲取新的業務部門和人才，讓企業在新領域的發展成為可能。
那麼，企業應當怎樣才能實現高收益？
企業的經營者必需在內心深處擁有「無論如何也要讓自己的企業實現高收益」的意愿。
假如企業老板自身不能擁有「讓企業實現高收益」的劇烈愿望，并依靠頑強的意志在實際企業經營活動中予以執行的話，那麼無論企業具備什麼樣的學問和技術，依舊難以實現利潤的增長。
我所說的這種意愿并非是指一般的愿望，而足一種勢在必得的「發自內心的劇烈意愿」。
在一次演講中，松下幸之助先生曾談到「水庫式經營」，意思是說企業經營應當像在水庫中蓄滿水一樣保證自有資金的充分。
有一名聽眾提問：「雖然我也認為水庫式經營的理念特別完美，但是作為那些根本就無法確保充分資金的小企業畢竟又該怎麼辦呢？ 請告知我們正確的解決方法。」
幸之助先生聽完這個問題，稍作思索后同答道：「我也不知道有什麼好的方法。但是你自己首先要有’企業必需得保證充裕資金’的想法才成。」
這一番話讓我心頭為之一震：
原來如此，企業的經營者假如真心想著要實現水庫式經營的話，自然會不辭辛苦地為此努力，最終也必定會獲得所期望的結果。
企業實例證明，企業經營者假如能夠心懷「要讓我的公司成為高收益企業」的劇烈愿望，并為了實現這個目標進行奮斗的話，那麼不管在任何行業，都必定能夠實現高收益經營。
越是艱難，越要搞好銷售
銷售戰略之一：首先把公司的名字向社會滲透中小企業銷售戰略的第一步，也許還不配稱之為戰略吧，必須將公司名稱作為商標讓市場認知。但是，一開始時，公司毫無知名度，很弱小，當然沒有錢來做廣告宣傳。這時候必須想方設法努力提高公司的知名度。
不管怎麼說，要讓客戶知道我們的公司名稱，這首先就很重要。
銷售戰略之二：具有非常快速的開發能力當我們去企業推銷時，要看客戶是不是正好需要，就是說，是否符合客戶當時的需求是最重要的。
不合需求人家當然不要，而符合需求的東西，我們未必手中齊備。特別是中小企業、新辦的技術創新型企業，手中不可能樣品豐富、應有盡有。
因此，我們到企業推銷時，客戶偶爾會說：「如果你們能夠馬上提供這樣的產品，我們可以采用。
」這時候，我們能否抓住這個機會就非常重要。
我們手頭的產品不符合客戶的需求。而客戶提出新的需求。
如何在短時間內趕上并滿足客戶的需求這個簡單而又困難的問題，對我們而言極為重要。
銷售戰略之三：持續提供比別的公司更優秀的產品 不管構建了多麼高明的銷售戰略去推銷產品，如果產品的質量不良，客人絕不會買。產品的質量至少要比別的競爭對手優良。同時，不管哪一種質量優良的產品，必須按客戶的要求持續提供，否則銷售工作不可能順利展開。
銷售戰略之四：在市場上有競爭力的價格 我認為，價格是依據自由競爭的原理，由市場機制來決定的。針對這樣的市場價格，我們要拿出有競爭力的價格，就是比同行業的競爭企業便宜一點兒的價格。我認為，利潤這個東西不是追求得來的。
我們公司的思維方式是，產品價格由市場機制決定，對此我們要拿出有競爭力的價格，就是比其他公司略為便宜的價格。
在這樣的價格之下，如何用最低的成本把產品做出來，我們的技術人員會全力以赴。
在這里，不加入任何的固定觀念，就是說材料費占百分之幾，人工費占百分之幾，各種經費占百分之幾，這樣的固定觀念統統排除。
銷售戰略之五：建立體制，保證客戶要求的交期這一條大家都懂，就是在客戶需要的時候及時供貨。但是，把這一條做到完美的企業非常之少。
構建一個體制，在客戶需要的時候將產品及時交到客戶手里，這個體制的建立很困難。但我認為，建立這樣一個完美的體制極為重要。
越是艱難，越要回歸經營的原點
企業經營其實非常簡單。
只需致力于如何擴大銷售額，如何縮小費用。利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結果。因此，我們只要不斷思考如何「銷售最大化，費用最小化」這一點就行了。
所以，我們不可拘泥于常識和固定觀念，比如「材料費」應當占「總產值」的百分之幾，「促銷費」必須花多少，等等。
為了實現銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鉆研創新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的。
在京瓷成立之初，我最初碰到的經營難題是「企業家必須看懂財務提供的利潤表和資產負債表」。我是技術人員出身，對于產品的研發制造非常熟悉，再加上對于自家產品的性能了如指掌，所以能夠向客戶講解和推銷。
可對于會計和財務，我既無經驗也無知識，完全是個門外漢。在聽了公司財務人員的說明后，我愈發云里霧里，覺得連看懂利潤表都是一件難事。
于是，我決定不把企業經營復雜化。哪怕它原本就很復雜，我也要盡量以簡單明了的方式去認識和理解它。
我對財務人員說：「所謂企業經營，就是實現‘銷售最大化、費用最小化’，而其差值便是賺取的利潤。
可以這麼理解嗎？」
「簡單來說的話，的確如此。」財務人員答道。「既然這樣，那就好辦了。我今后就朝著這個方向努力。」 這正是我經營理念的原點，也是我堅持至今的經營原則。
在京瓷成立的首個財年，銷售額為2600萬日元，稅前利潤為300萬日元。可見，在公司創立之初，稅前利潤率就超過了10%。
之后，稅前利潤率一路攀升，最高曾達到40%左右。之后業績稍顯低迷，在15%～20%之間擺動。但在公司成立至今的40年間，一直保持著不低于10%的稅前利潤率。40年后，公司的合并結算銷售額超過7000億日元。
在如此巨大的銷售額基數之下，還能使稅前利潤率保持10%以上的企業可謂鳳毛麟角。
一般來說，如果銷售額有幾千億日元，那麼即便利潤率的百分點在個位數徘徊，其業績也已經相當可觀了。
京瓷之所以能夠維持這樣的高收益，正是由于「追求銷售額的最大化和費用支出的最小化」。
我起初對財務一竅不通，因此只能以單純的方式理解企業經營，可這麼做反而帶來了好的結果。
公司首個財年的稅前利潤率就超過了10%。之后，我一直堅持貫徹這樣的方針，因此實現了持續性的高收益。
越是艱難，越要保持利他心
我一直對大家講，一定要把企業經營好，為了經營好企業，各位經營者必須提升自己的人格，經營者缺乏高尚的人格，企業就很難順利發展。
經營企業必須追求利潤，為此，人們往往認為沒有貪欲之心，做不到冷酷無情，就無法經營企業。然而，這是錯誤的。
恰恰相反，如果沒有同情和關愛之心，缺乏美好的心靈，經營便無法順利進行。
「利他之心」非常重要，關愛對方之心也非常重要。
如果沒有它，企業就難以順利經營，企業的利潤也難以提高，大家對此都有切身體會，所以在日常的經營活動中實踐利他行為。
所謂「利他之心」是一顆正確的心。要經常思考「作為人，何謂正確」。
在做出決策時，經營者要捫心自問：自己是否「動機至善，私心了無」？作為一個人是不是應該這麼做？這樣的問題，要反復自問，不要放過，在這基礎上做出各種決定。
滿腹私心，以滿足一己私利來思考問題、決定行動，一定會給員工帶來傷害，對社會造成危害，最終對自己也不利。
經營者要將「動機至善，私心了無」作為判斷的標準，必須這樣去經營企業。
長期以來，我一直不厭其煩地向大家闡述要堅持做好事，要做對人有利的事情，以此取得商業上的成功。當前我們企業所處的環境非常嚴峻。
有些企業因為決算無法取得平衡而請求銀行放貸，銀行卻惜貸，結果使企業陷入困境。
不管遇到怎樣的困難，我們經營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關。
希望大家一定要這樣想、這樣做。
可悲的是，前些時候，有些大企業開始辭退臨時工，把他們從公司宿舍里趕出去。
我聽到了臨時工們發出的吶喊：「總得讓我們平安地迎來新年吧？從宿舍被趕出來之后，我們只能流落街頭。」近代的資本主義，總拿人工費說事，把雇員成本歸入人工費這一項，甚至把人當成物品來處理。
一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少費用，首先就是解雇員工。
如果經營者把「利他之心」，關愛、慈悲之心放在經營的核心位置，當遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時工時，正式工——從總經理到普通員工，都從自己每個月的工資中拿出一部分，將臨時工留下來。
一旦景氣恢復，比如一年后蕭條過去，那時臨時工就會說「公司真好」，他們會更加努力地工作。我想企業應該有辦法處理。
比如總經理主動減薪三成，董事會成員減薪兩成，一般干部員工減薪一成，用這部分錢將臨時工留住，當然臨時工的工資也要相應減一些。
「工資雖然降低了，但是我們要忍耐，在等待景氣恢復的這一年里，讓我們團結一致，更加努力。
」我想，應該有人向工會提出這樣的建議。
這樣的話，工會的領導們也會認真聽取接受。因為形勢嚴峻，我想大家都愿意抱團取暖、共同承受和應對困難。
所以，利他是最強有力的。讓對方高興，與人為善，這樣的行為最終一定會帶來成功。這是這個世界儼然存在的真理。
為什麼會產生這樣的結果？
因為利他的行為會讓我們獲得超越自己的偉大力量。讓對方生存、幫助對方、為對方好，如能具備這種美好的關愛之心、利他之心，一種超越自己的偉大力量就會自然地添加進來。
自己想「如能這樣該多好啊」，但結果比你想象的更好。并且它會授予你了不起的智慧，幫助你克服無法預測的、突如其來的經濟變動，好像成功從對面向你走來一樣。
越是艱難，越是蛻變的機會
盡管遭遇了各種各樣的艱難困苦，京瓷依然不斷快速發展。
一個毫無名氣、弱不禁風的企業，生存之路只有一條，那就是果斷地接受別的公司不能做的、拒絕做的產品。
「我們來做！」向著新的未知的產品領域邁進，這是成功最大的原因。
總是用「將來進行時」來看待自己的能力，「現在的自己不能做，但將來的自己一定能做！」只要相信這一點，發揮韌勁，向極限挑戰，最終將難題破解，堅持不懈。
看起來似乎是對客戶輕易許諾，但我們一定兌現承諾，把產品做出來，在這過程中積累了技術，并提高了效益。
后來，京瓷的業務開始向美國發展，并在九州建了很大的工廠，可正在事業迅速擴大的時候，石油危機突然沖擊了日本，京瓷也受到了嚴重的打擊，訂單銳減。
當時，各行各業都在裁減人員，或讓員工回家待崗，京瓷內部也出現了很多富余人員，但我「保證雇用」的宗旨毫不動搖，因為我一直把「追求全體員工物、心兩面的幸福」作為經營的大義。
話雖這麼說，但因石油危機，訂單減少了七成，只剩下三成的工作，如果還讓原來那麼多人做，現場的氣氛就會松弛。
為了保持現場的緊張感，我果斷地將多出的七成人員調離現場。借這個機會把公司弄得干干凈凈——工廠內部大掃除，整理整頓，拔除周邊的雜草，整修花壇，清除水溝里的污泥。大家雖然心懷不安，但還是默默地干活。
下雨天不能室外作業，大家就集中在會議室，學習「京瓷哲學」，圍繞經營思想、人生態度等，召開學習會，討論我歸納的理論，進行各方面的努力和提高。
即使在形勢嚴峻的經濟蕭條中，每位員工也在對公司全面信任的基礎上，堅持不懈地努力。
而公司基于扎實的會計原則，在平時就有足夠的資金儲備，所以京瓷沒有解雇一名員工，并順利度過了長期的蕭條。
經濟蕭條對企業而言是最困難的考驗之一，但我反而提出「蕭條正是企業發展的良機」這一觀點。
事實上，京瓷把每次的經濟蕭條都當作動力，促進了公司的成長發展。在這次石油危機中也一樣。在訂單減少、生產下降時，全力進行技術開發，全員展開營銷活動，并且致力于削減各方面的經費，把蕭條當作飛躍的跳台。
在經濟蕭條中，一般的企業常常被消極的氣氛所支配，于是「只好忍耐了」，經營者和員工只會低著頭，坐等蕭條之風刮過去。
但是，正因為蕭條，努力才更有意義。在周圍一片悲觀的氣氛中孤軍奮戰，持續付出不亞于任何人的努力。
這樣做的企業，到形勢好轉時，與一般企業就會拉開很大的距離。景氣時期，各個公司訂單都很充足，企業之間的差距不大。
在忍受蕭條的同時，銷售人員努力挖掘比過去更寬更深的市場需求；技術人員以創造新的需求為己任，以更大的魄力去開發新產品；發動全公司徹底地削減各種經費，致力于打造筋肉型的企業體質。這樣的努力在經濟恢復時就會結出碩果。
