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企業微信對談陳春花:要避免員工「屁股對著顧客,臉朝董事長」
2022/11/01
2022/11/01

近日,北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授做客企業微信直播間,解讀了一個企業家最關心的話題: 企業持續增長的秘訣是什麼?

在直播中,陳春花教授特別指出,數字化時代,比技術更重要的是顧客,企業一定要「以客戶為中心」。

以下為整理的訪談實錄,4800字,大約需要10分鐘, 干貨提煉如下圖,建議先收藏。以下,Enjoy:

常識君|有話說

問題1 如何打造一個真正以客戶為中心的組織 陸昊: 以客戶為中心不是一個新鮮的說法,但這顯然不是一件容易的事情。很多說自己以客戶為中心的企業,反而離客戶越來越遠。想請教一下花老師,要 怎麼打造一個真正以客戶為中心的組織

陳春花:從理念上來講,我們都很清楚,企業必須以客戶為中心。只有這樣,客戶才會付費,企業才能真正產生績效和獲得發展空間。但在現實中其實非常多的企業并不是以客戶為中心。它可能會以領導為中心,或是以產品為中心。

原因有兩個。一方面,客戶實際上是在組織外的,無論是物理空間上,還是觸達空間中,大家都會覺得和他們距離是較遠的。

另一方面則在于組織的管理系統。如果企業沒有真正轉向以客戶為中心,它就一定會以企業內部為中心。這時候企業的成員們會更關心資源怎麼分配、權利怎麼分配、誰來決定我的績效等。比如他們會認為績效源于上司的評價,而忘記實際上績效應該來源于客戶的評價。

同時,很多管理者和職能部門,其實是離客戶非常遠的,他們往往就會忽略怎樣以客戶為中心。真正離客戶最近的則是基層管理人員,或者說每天都和客戶打交道的一線員工。

而以客戶為中心包含三個最重要的內容。

首先 企業 必須把 以客戶為核心 當成是戰略的構成部分,這一定是公司最核心的價值,管理者要不斷地告訴成員這一點。

第二,以 客戶 為中心 不能只是一種理念 它必須 是一 行為習慣,這樣可以讓它的價值變得更明確。

第三, 客戶價值 必須 是企業的 檢驗和考核標準。比如內部開會,如果發現會議中所有的話題都跟客戶完全沒有關聯,那這個會議就是沒有必要的。這實際上會讓企業有非常大的調整。形成了這三點,那剛才所說的離客戶越來越遠的現象就會減少。

陸昊: 站在企業微信的角度,我們也會幫助各行各業的企業,去做數字化轉型,幫助他們更好地運用企業微信這個工具。我們秉承的是連接,無論是連接企業內部的上下級和周邊橫向團隊,還是從企業內部延伸到C端來連接消費者, 企業微信 真正打造 一個內外一體 連接通路,來 客戶 為中心不是一句空話

陳春花其實這也是我對企業微信抱有特別高期待的一點。 對于 傳統企業,尤其是toB企業, 提升觸達客戶的能力是其 數字化轉型 一個非常難的地方。如果不能有效觸達客戶,他們就很難以客戶為中心。

企業之所以容易以產品或領導為中心,在于那就是他最直接觸達的東西。他會想如何把一個產品做到最好,但其實產品的很多功能是客戶不需要的。

而當企業的所有資源都是領導來決定分配的,那員工肯定就會以領導為核心。 企業微信則真正地幫助了很多傳統企業 解決 觸達 客戶 問題 這時 整個企業的價值才會被釋放出來

問題2: 真正以客戶為中心的組織 有哪些特性?

陸昊: 您能不能分享一下,您看到有哪些企業是真正以客戶為中心的,他們有哪些不一樣的地方?

陳春花: 我很少用主義這個詞,但我會講三種主義。

一個叫長期主義,就是說企業 如何去 追求長期發展。就像騰訊一直強調科技向善,強調必須是三位一體的企業(服務對象為用戶、產業和社會),很大程度上就是長期主義的表現。

第二個是專業主義,在任何一個領域當中, 企業 必須 貢獻他 不可替代的 專業 價值

第三個 顧客主義, 企業 必須能夠 真正 顧客 創造價值,真正 顧客一起。這樣才可以保證企業有效的、有質量的成長。我是比較在意顧客價值和顧客主義的。

舉一個這方面做得比較好、值得大家學習和了解的企業,是大家都很熟悉的麥當勞。觀察他的整個商業模式,他的產品其實都是非常明確的。

他在開店和進行歷史積累的過程中,都給了作為消費者的我們非常好的感受。他是圍繞著顧客去產生他的價值的。在我女兒小時候,我們對她的獎勵方法就是去吃麥當勞。你就會發現漢堡包這樣一個普通的食品,它真正創造和承載的價值是兒童的快樂。

企業可以做任何產品,但產品里要承載的實際上是客戶的期望和價值。如果企業做到了,客戶就會給以認同和共鳴,而這就會超越這個產品本身,讓企業能夠更好地和顧客在一起。

陸昊: 麥當勞真的是做到了以客戶為中心,并且這種以客戶為中心也是在持續不斷地迭代。麥當勞從前年開始大規模使用企業微信。他的員工人數非常多,對內需要一個流暢的溝通平台。而對外他會用企業微信的社群功能,來更好地圍繞顧客做運營和服務,并讓他的產品可以線上線下聯動。

現在國內任何一家麥當勞門店內,都能看到企業微信社群的二維碼,消費者在線下購買時可以掃碼添加。如果用麥當勞APP和小程序下單,在最后的領餐碼頁面上也會有引導入群的二維碼。

社群內會有很多優惠活動,比如一些門店會進行小型的社群活動,引導大家線下消費,也可以增加外賣訂單。現在的麥當勞可以說把數字化的工具用到了極致。

陳春花: 對。像在機場場景,人們對響應速度的要求就非常高。麥當勞在使用這些數字化工具時,可以節省非常多的時間,而且品牌以客戶為中心的這種能力的提升速度是非常快的。

陸昊:我再來給大家分享一個以客戶為中心的案例,關于一家上海公司,叮咚買菜。最近疫情反復,對于上海來講,最稀缺的不是蔬菜,而是運力。

叮咚買菜通過企業微信的社群做到了區域社群的集單,把重復往返同一小區的工作量縮減為跑一次,大大節約了運力。作為一個有自己App和小程序的電商平台,叮咚買菜當然會做配送路徑的優化,但這必然還是會分散運力。

在疫情緊張時,這就會導致大量的需求積壓。而在用戶掃了企業微信社群二維碼后,它會根據地理位置自動推薦附近小區的叮咚買菜群,于是訂單就可以根據地理位置做集群處理。這樣一來,一是能夠幫助居民盡快買到菜,二是幫助叮咚買菜,甚至是整個上海節約了運力,從而幫助了整體的抗疫工作。

陳春花: 這就是我們常說的組織的一項重要挑戰:在危機和特殊情況中怎麼發現機會。在危機到來時,客戶面臨很多困難,如果企業能夠為他們提供很好的解決方案,那這就是企業在危機中的機會。

問題3: 怎麼理解數字化帶來的根本改變是要求企業轉向以客戶為中心?

陸昊: 接下來是第三個問題。花老師您曾經分享過一個深刻的洞察,認為數字化帶來的根本改變是轉向以客戶為中心。要怎麼理解這句話呢?

陳春花: 不同于工業化時代,在數字化時代企業是可以和客戶有直接關聯的。

過去的傳統企業,尤其是制造企業,在把產品生產出來后,并不知道產品到底賣給了誰。 有數字化 的幫助 之后, 產品賣給了誰 ,誰在使用它,使用感受 如何 更容易 洞察。這就帶來一個非常重要的變化,企業可以更貼近客戶,就從以產品為中心轉向以客戶為中心。

此外,當下個體對數字技術的運用,讓顧客的能力也改變了。 現在的 年輕人 都是 強個體,數字原住民。而數字技術在三個方面幫助了個體。

第一,個體更容易得到信息了。

第二,人們可以擁有像微信、企業微信這樣的數字工具,來解決很多難題,而這些工具的運用帶來了可能性,使得個體跟企業之間擁有了平等對話的能力。

第三,個體可以借助于數字技術去做很多過去個人做不了事的事情。比如賣貨,在過去靠自己幾乎不可能,但現在有直播帶貨;比如打廣告,現在可以上視訊,寫自媒體。

所以說 方面 數字技術可以幫助企業 更清晰地了解 他產品 的去向 ,另一方面數字技術 讓個體更 強大, 讓個體 可以參與到企業 價值 創造 過程中,那麼企業自然就得以客戶為中心、和客戶在一起,否則就會被客戶放棄。

之前 有一段時間 人們 常說虛體經濟沖擊實體經濟。 想說這實際上 是消費者的行為變了。我們的消費者已經是數字個體了。

而實體經濟可能還在做非數字個體的商業模型,那麼就會被這些消費者淘汰,而并不是說所謂被虛體經濟沖擊。

所以實體企業必須要跟上數字個體的變化,然后把自己轉向以客戶為中心,去創造整個企業的價值。這就是一個根本性的變化。

問題 4:  企業該如何打造一個以客戶為中心的組織呢?

陸昊: 那麼對于企業家和管理者而言,想要真正打造一個以客戶為中心的組織,從哪幾個方面入手最能夠看到實際效果呢?

陳春花: 如果真的要打造以客戶為中心的組織,至少有三點是比較重要的。第一點說起來很容易,但實際上并不容易做得到,就是你 首先 知道誰是你的 客戶你客戶的價值到底是什麼

舉個例子,在企業中,我們常常會發現研發人員在研發產品時,其實會先確定客戶和客戶價值,然后再確定產品。但到了銷售端所講的客戶價值又不同,他們在售賣產品和向客戶輸送產品時,可能更多關心定價如何、大家能不能夠買得起。

如果再在企業內部去問客戶是誰,客戶價值是什麼,那他們可能更在意成本如何。這三組人對客戶和客戶價理解是完全不同的,那企業實際上就很難傳遞和實現以客戶為中心。所以 企業內部 對誰是你的客戶 客戶價值是什麼 要形成共識,這樣我們才可以明確將它傳遞給客戶。

第二點,如果 要形成以 客戶 為中心 組織形式,我們就必須明白 企業的整個工作 起點 在客戶這一

我們常常建議說,你的語言都要是客戶的語言。但很多企業說的語言,其實是客戶聽不懂的,不關心的。

舉一個極端但真實的例子。很多年前我為珠三角一家摩托車公司做顧問。他們告訴我他們的摩托車發動機特別好,特別強勁特別快,他們想到了一句覺得非常好的廣告詞,想聽聽我的意見。結果聽到廣告詞我就愣住了。

他們說,如果你騎上我的摩托車,你會第一個到達人生終點。這是多麼可怕的一句話,但是他們自己沒意識到,還覺得強調了發動機的速度和能力。這個例子可能很極端,但我想告訴各位,其實在很多時候,我們并沒有真的意識到和理解,我們的企業可能連語言上都不是在用客戶的語言。

所以我們強調 企業 得真正把自己的所有檢驗標準、行為標準轉到以 客戶 為中心來。哪怕內部的語言習慣、工作習慣都要轉過來。

第三點,是強調 整個組織資源、 包括權利 的分配也必須是 客戶 導向 。很多時候企業無法表現出以客戶為中心,是因為最貼近客戶的人資源反而是最少的,離客戶最遠的人反而是資源多的。

杰克韋爾奇在帶領通用電氣轉型時說過,我們組織管理最大的錯誤就是屁股對著顧客,臉朝董事長。當企業所有的資源匹配都按照離客戶越近的人獲得越多資源的原則,那麼他就一定會以客戶為中心。

問題 5:  企業向以客戶為中心轉型中,要避免的坑?

陸昊: 如果按照剛才介紹的方法去打造以客戶為中心的組織,在這個過程當中,管理者最常踩的一些坑是什麼?我們要做什麼?不要做什麼?

陳春花:如果要避免踩坑,首先是要求 決策層要能貼近 客戶。在和很多企業家交流時,我都會建議他們要安排時間見客戶。這個事不能只交給基層或者運營團隊就好。因為你實際上要做更多的決策。

第二點就是在剛才所說的資源配置上,是真的要做到 貼近 客戶 的資源配置更加豐富,讓一線能夠得到和使用資源,用華為的說法就是讓聽見炮火的人去做這個決定。很多企業是反過來的,這也是錯誤的。

第三個就是說我們 必須真正的去體會到我 為客戶 創造的價值是什麼,這也是常常被忽略的。要從客戶的視角來理解自己的產品和服務,這樣才能真正調整過來。

問題6 數字化轉型到底往哪里轉?

陸昊: 那接下來還想再追問花老師幾個問題。提到數字化轉型,它到底在轉什麼?具體在哪些地方轉?

陳春花: 數字化轉型一般涉及到三個領域的轉型。首先是 技術維度的數字化轉型。數字化最大的特點其實就是 重構了新的場景,重構了一個新世界。沒有數字化的時候,我們只有一個世界,就是物理世界。而當數字化到來之后,我們又多了一個數字世界。

數字世界和物理世界融合,我們稱之為數字化的時代。沒有技術維度的轉型,就不太可能有數字世界的數字蟲洞。

第二個維度就是 業務 的數字化 轉型企業的數字化其實是通過數字技術重構了業務場景。我認為這也是企業微信一個很重要的功能。

而第三個維度是 組織的數字化轉型。我們需要一個新的組織去支撐技術和業務的轉型。在組織的轉型中,特別強調的就是通過數字技術賦能人,讓他可以更接近客戶。

這就是我們講的數字化轉型要轉什麼,轉到哪里去。 它的 價值 就在于 通過數字技術讓我們賦能給 組織里的 人,然后讓人能夠更加貼近 終端,無論是C端還是B端的客戶,這樣你的數字化轉型就算完成了。

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