近日，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授做客企業微信直播間，解讀了一個企業家最關心的話題：企業持續增長的秘訣是什麼？

在直播中，陳春花教授特別指出，數字化時代，比技術更重要的是顧客，企業一定要「以客戶為中心」。

以下為整理的訪談實錄，4800字，大約需要10分鐘，干貨提煉如下圖，建議先收藏。以下，Enjoy：

常識君|有話說

問題1：如何打造一個真正以客戶為中心的組織陸昊： 以客戶為中心不是一個新鮮的說法，但這顯然不是一件容易的事情。很多說自己以客戶為中心的企業，反而離客戶越來越遠。想請教一下花老師，要怎麼打造一個真正以客戶為中心的組織？

陳春花：從理念上來講，我們都很清楚，企業必須以客戶為中心。

只有這樣，客戶才會付費，企業才能真正產生績效和獲得發展空間。但在現實中其實非常多的企業并不是以客戶為中心。它可能會以領導為中心，或是以產品為中心。

原因有兩個。一方面，客戶實際上是在組織外的，無論是物理空間上，還是觸達空間中，大家都會覺得和他們距離是較遠的。

另一方面則在于組織的管理系統。如果企業沒有真正轉向以客戶為中心，它就一定會以企業內部為中心。這時候企業的成員們會更關心資源怎麼分配、權利怎麼分配、誰來決定我的績效等。比如他們會認為績效源于上司的評價，而忘記實際上績效應該來源于客戶的評價。

同時，很多管理者和職能部門，其實是離客戶非常遠的，他們往往就會忽略怎樣以客戶為中心。真正離客戶最近的則是基層管理人員，或者說每天都和客戶打交道的一線員工。

而以客戶為中心包含三個最重要的內容。

首先，企業必須把以客戶為核心當成是戰略的構成部分，這一定是公司最核心的價值，管理者要不斷地告訴成員這一點。

第二，以客戶

為中心不能只是一種理念，它必須是一種行為習慣，這樣可以讓它的價值變得更明確。

第三，客戶價值必須是企業的檢驗和考核標準。比如內部開會，如果發現會議中所有的話題都跟客戶完全沒有關聯，那這個會議就是沒有必要的。這實際上會讓企業有非常大的調整。形成了這三點，那剛才所說的離客戶越來越遠的現象就會減少。

陸昊： 站在企業微信的角度，我們也會幫助各行各業的企業，去做數字化轉型，幫助他們更好地運用企業微信這個工具。我們秉承的是連接，無論是連接企業內部的上下級和周邊橫向團隊，還是從企業內部延伸到C端來連接消費者，企業微信真正打造了一個內外一體的連接通路，來讓以客戶為中心不是一句空話。

陳春花：其實這也是我對企業微信抱有特別高期待的一點。對于傳統企業，尤其是toB企業，提升觸達客戶的能力是其數字化轉型中一個非常難的地方。如果不能有效觸達客戶，他們就很難以客戶為中心。

企業之所以容易以產品或領導為中心，在于那就是他最直接觸達的東西。

他會想如何把一個產品做到最好，但其實產品的很多功能是客戶不需要的。

而當企業的所有資源都是領導來決定分配的，那員工肯定就會以領導為核心。企業微信則真正地幫助了很多傳統企業解決了觸達客戶的問題，這時整個企業的價值才會被釋放出來。

問題2：真正以客戶為中心的組織有哪些特性？

陸昊： 您能不能分享一下，您看到有哪些企業是真正以客戶為中心的，他們有哪些不一樣的地方？

陳春花： 我很少用主義這個詞，但我會講三種主義。

第一個叫長期主義，就是說企業如何去追求長期發展。就像騰訊一直強調科技向善，強調必須是三位一體的企業（服務對象為用戶、產業和社會），很大程度上就是長期主義的表現。

第二個是專業主義，在任何一個領域當中，

企業必須貢獻他不可替代的專業價值。

第三個是顧客主義，企業必須能夠真正為顧客創造價值，真正和顧客一起。這樣才可以保證企業有效的、有質量的成長。我是比較在意顧客價值和顧客主義的。

舉一個這方面做得比較好、值得大家學習和了解的企業，是大家都很熟悉的麥當勞。觀察他的整個商業模式，他的產品其實都是非常明確的。

他在開店和進行歷史積累的過程中，都給了作為消費者的我們非常好的感受。他是圍繞著顧客去產生他的價值的。在我女兒小時候，我們對她的獎勵方法就是去吃麥當勞。你就會發現漢堡包這樣一個普通的食品，它真正創造和承載的價值是兒童的快樂。

企業可以做任何產品，但產品里要承載的實際上是客戶的期望和價值。如果企業做到了，客戶就會給以認同和共鳴，而這就會超越這個產品本身，讓企業能夠更好地和顧客在一起。

陸昊： 麥當勞真的是做到了以客戶為中心，并且這種以客戶為中心也是在持續不斷地迭代。麥當勞從前年開始大規模使用企業微信。他的員工人數非常多，對內需要一個流暢的溝通平台。

而對外他會用企業微信的社群功能，來更好地圍繞顧客做運營和服務，并讓他的產品可以線上線下聯動。

現在國內任何一家麥當勞門店內，都能看到企業微信社群的二維碼，消費者在線下購買時可以掃碼添加。如果用麥當勞APP和小程序下單，在最后的領餐碼頁面上也會有引導入群的二維碼。

社群內會有很多優惠活動，比如一些門店會進行小型的社群活動，引導大家線下消費，也可以增加外賣訂單。現在的麥當勞可以說把數字化的工具用到了極致。

陳春花： 對。像在機場場景，人們對響應速度的要求就非常高。麥當勞在使用這些數字化工具時，可以節省非常多的時間，而且品牌以客戶為中心的這種能力的提升速度是非常快的。

陸昊：我再來給大家分享一個以客戶為中心的案例，關于一家上海公司，叮咚買菜。最近疫情反復，對于上海來講，最稀缺的不是蔬菜，而是運力。

叮咚買菜通過企業微信的社群做到了區域社群的集單，把重復往返同一小區的工作量縮減為跑一次，大大節約了運力。作為一個有自己App和小程序的電商平台，叮咚買菜當然會做配送路徑的優化，但這必然還是會分散運力。

在疫情緊張時，這就會導致大量的需求積壓。而在用戶掃了企業微信社群二維碼后，它會根據地理位置自動推薦附近小區的叮咚買菜群，于是訂單就可以根據地理位置做集群處理。這樣一來，一是能夠幫助居民盡快買到菜，二是幫助叮咚買菜，甚至是整個上海節約了運力，從而幫助了整體的抗疫工作。

陳春花： 這就是我們常說的組織的一項重要挑戰：在危機和特殊情況中怎麼發現機會。在危機到來時，客戶面臨很多困難，如果企業能夠為他們提供很好的解決方案，那這就是企業在危機中的機會。

問題3： 怎麼理解數字化帶來的根本改變是要求企業轉向以客戶為中心？

陸昊： 接下來是第三個問題。花老師您曾經分享過一個深刻的洞察，認為數字化帶來的根本改變是轉向以客戶為中心。

要怎麼理解這句話呢？

陳春花： 不同于工業化時代，在數字化時代企業是可以和客戶有直接關聯的。

過去的傳統企業，尤其是制造企業，在把產品生產出來后，并不知道產品到底賣給了誰。而有數字化的幫助之后，產品賣給了誰，誰在使用它，使用感受如何，都更容易被洞察。這就帶來一個非常重要的變化，企業可以更貼近客戶，就從以產品為中心轉向以客戶為中心。

此外，當下個體對數字技術的運用，讓顧客的能力也改變了。現在的年輕人都是強個體，數字原住民。而數字技術在三個方面幫助了個體。

第一，個體更容易得到信息了。

第二，人們可以擁有像微信、企業微信這樣的數字工具，來解決很多難題，而這些工具的運用帶來了可能性，使得個體跟企業之間擁有了平等對話的能力。

第三，個體可以借助于數字技術去做很多過去個人做不了事的事情。比如賣貨，在過去靠自己幾乎不可能，但現在有直播帶貨；比如打廣告，現在可以上視訊，寫自媒體。

所以說一方面數字技術可以幫助企業更清晰地了解

他產品的去向，另一方面數字技術也讓個體更加強大，讓個體可以參與到企業價值創造的過程中，那麼企業自然就得以客戶為中心、和客戶在一起，否則就會被客戶放棄。

之前有一段時間人們常說虛體經濟沖擊實體經濟。但我想說這實際上是消費者的行為變了。我們的消費者已經是數字個體了。

而實體經濟可能還在做非數字個體的商業模型，那麼就會被這些消費者淘汰，而并不是說所謂被虛體經濟沖擊。

所以實體企業必須要跟上數字個體的變化，然后把自己轉向以客戶為中心，去創造整個企業的價值。這就是一個根本性的變化。

問題4： 企業該如何打造一個以客戶為中心的組織呢？

陸昊： 那麼對于企業家和管理者而言，想要真正打造一個以客戶為中心的組織，從哪幾個方面入手最能夠看到實際效果呢？

陳春花： 如果真的要打造以客戶為中心的組織，至少有三點是比較重要的。第一點說起來很容易，但實際上并不容易做得到，就是你首先要知道誰是你的客戶，你客戶的價值到底是什麼。

舉個例子，在企業中，我們常常會發現研發人員在研發產品時，其實會先確定客戶和客戶價值，然后再確定產品。但到了銷售端所講的客戶價值又不同，他們在售賣產品和向客戶輸送產品時，可能更多關心定價如何、大家能不能夠買得起。

如果再在企業內部去問客戶是誰，客戶價值是什麼，那他們可能更在意成本如何。這三組人對客戶和客戶價理解是完全不同的，那企業實際上就很難傳遞和實現以客戶為中心。所以企業內部對誰是你的客戶、客戶價值是什麼要形成共識，這樣我們才可以明確將它傳遞給客戶。

第二點，如果要形成以客戶為中心的組織形式，我們就必須明白企業的整個工作起點是在客戶這一端。

我們常常建議說，你的語言都要是客戶的語言。但很多企業說的語言，其實是客戶聽不懂的，不關心的。

舉一個極端但真實的例子。很多年前我為珠三角一家摩托車公司做顧問。他們告訴我他們的摩托車發動機特別好，特別強勁特別快，他們想到了一句覺得非常好的廣告詞，想聽聽我的意見。結果聽到廣告詞我就愣住了。

他們說，如果你騎上我的摩托車，你會第一個到達人生終點。這是多麼可怕的一句話，但是他們自己沒意識到，還覺得強調了發動機的速度和能力。這個例子可能很極端，但我想告訴各位，其實在很多時候，我們并沒有真的意識到和理解，我們的企業可能連語言上都不是在用客戶的語言。

所以我們強調企業得真正把自己的所有檢驗標準、行為標準轉到以客戶為中心來。哪怕內部的語言習慣、工作習慣都要轉過來。

第三點，是強調整個組織資源、包括權利的分配也必須是客戶導向的。很多時候企業無法表現出以客戶為中心，是因為最貼近客戶的人資源反而是最少的，離客戶最遠的人反而是資源多的。

杰克韋爾奇在帶領通用電氣轉型時說過，我們組織管理最大的錯誤就是屁股對著顧客，臉朝董事長。

當企業所有的資源匹配都按照離客戶越近的人獲得越多資源的原則，那麼他就一定會以客戶為中心。

問題5： 企業向以客戶為中心轉型中，要避免的坑？

陸昊： 如果按照剛才介紹的方法去打造以客戶為中心的組織，在這個過程當中，管理者最常踩的一些坑是什麼？我們要做什麼？不要做什麼？

陳春花：如果要避免踩坑，首先是要求決策層要能貼近客戶。在和很多企業家交流時，我都會建議他們要安排時間見客戶。這個事不能只交給基層或者運營團隊就好。因為你實際上要做更多的決策。

第二點就是在剛才所說的資源配置上，是真的要做到貼近客戶的資源配置更加豐富，讓一線能夠得到和使用資源，用華為的說法就是讓聽見炮火的人去做這個決定。很多企業是反過來的，這也是錯誤的。

第三個就是說我們必須真正的去體會到我為客戶創造的價值是什麼，這也是常常被忽略的。要從客戶的視角來理解自己的產品和服務，這樣才能真正調整過來。

問題6： 數字化轉型到底往哪里轉？

陸昊： 那接下來還想再追問花老師幾個問題。提到數字化轉型，它到底在轉什麼？具體在哪些地方轉？

陳春花： 數字化轉型一般涉及到三個領域的轉型。首先是技術維度的數字化轉型。數字化最大的特點其實就是重構了新的場景，重構了一個新世界。沒有數字化的時候，我們只有一個世界，就是物理世界。而當數字化到來之后，我們又多了一個數字世界。

數字世界和物理世界融合，我們稱之為數字化的時代。沒有技術維度的轉型，就不太可能有數字世界的數字蟲洞。

第二個維度就是業務的數字化轉型。企業的數字化其實是通過數字技術重構了業務場景。我認為這也是企業微信一個很重要的功能。

而第三個維度是組織的數字化轉型。我們需要一個新的組織去支撐技術和業務的轉型。在組織的轉型中，特別強調的就是通過數字技術賦能人，讓他可以更接近客戶。

這就是我們講的數字化轉型要轉什麼，轉到哪里去。它的價值就在于通過數字技術讓我們賦能給組織里的人，然后讓人能夠更加貼近終端，無論是C端還是B端的客戶，這樣你的數字化轉型就算完成了。