管理者和員工之間有著什麼樣的關系？

相信大多數管理者都有這樣的感受，通常來說，管理的半徑就是10來個人。當人數一增多，就管理不過來了。

曾鳴教授最初也是這麼看待的。但當他到訪谷歌后，發現谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人。

為什麼谷歌能做到如此呢？我們又該如何像谷歌一樣，擴大管理的半徑？

選拔比培養重要100倍

谷歌非常重視選人，這和我的觀點不謀而合，我也認為選拔比培養重要。

人是一家公司最重要的資產，而在當前的知識時代，我們從事的是智力有關的工作，無法像工業時代控制人的效率，而是要想辦法提高人的效能。

因此，能不能把人的創造性激發出來是至關重要的。

正如稻盛和夫所說，人分為自燃型、可燃型、不燃型三類。

自燃之人，如太陽般炙熱、閃耀；可燃之人，如月亮般柔和、本分；不燃之人，如烏云般壓抑、沉悶。

不燃之人，不僅沒有內在意愿，也無法推動他。他們對一切持否定態度，凡事漠不關心。這類人對于團隊的發展不僅無益反而會成為最大的阻力。

可燃之人，需要借助外力的推動才能行動。需要對他們做出確切的安排，給出明確的標準和目標，同時進行適當的督促，才能讓他們按照要求完成任務。

而自燃之人有使命有理想，不僅能自我燃燒，還能將正能量傳遞給他人，這一類人是非常稀缺的。

所以招聘到好的人非常重要，能降低管理成本。

管理不是誰管誰，而是誰幫誰

選對了人后，更重要的是幫助員工。在我看來， 上下級不是誰管誰的關系，而是誰幫誰的關系。

相比之下，管理者更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供資源和知識的支持，為員工提供幫助。

很多企業或者管理者不愿意培養人，因為會花非常多的時間和精力。但管理者必須要認識到，招聘員工時，他的能力可以匹配上業務的發展，但業務是變化的，如果不提高人的能力，那麼他們遲早跟不上。

有一些管理者信奉金錢能夠買來人才，當人能力跟不上就汰換，這樣是無法沉淀企業文化的，而且公司里都是新人，那麼誰還會留下來？

金錢可以買來人才，但留不住人才，要用發展的眼光培養人。

識人心、懂人性

正如上述所說，管理是誰幫誰的關系。那麼，員工為什麼接受你的幫助？

在管理工坊中，我告訴過大家，當你輔導一個員工，首先員工要有被輔導的意愿。

因此，管理者必須識人心、懂人性。

人心是流動的，永遠會變。但人性是趨利避害的，有境界的管理者，總是會真正的關心員工，去關心員工的需要。

如果管理者不關心員工的需要，那麼員工也不會關心管理者的目標。

管理者就是公司的轉換器，而不是傳聲筒。

每個管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。

只有將個人的目標和團隊的目標結合在一起，才能讓大家團結在一起，從而激活組織。

堅定信心，結果導向

當然，在這個過程中，還要以結果為導向。不能拿到結果的團隊，就一定不會是一支好團隊。

所以，必須帶領大家打勝仗，能拿到結果，讓大家堅定信心。

在這里，很多管理者會陷入誤區，他們看見員工完不成某一項任務，為了提高效率，就會告訴員工：「你們放著，我來！」

這是超過限度的以身作則，這麼做，到最后你會發現自己成為了下屬的一雙手。

的確，幫下屬干會更有效率。

那麼，應該怎麼做？

作為管理者，可以給下屬提意見，教給他們方法，但自己不能動手，而是要把自己的雙手綁起來。

德魯克認為核心崗位的人員都是管理者，而在這之上的管理者是： 所有承擔貢獻的責任，并且能夠實質地影響組織經營成果的人。

這一類管理者不能永遠是在救火。 如果一直救火，說明組織存在著制度問題，或者缺乏遠見。

那麼問題出現了，作為管理者的你，是否在四處救火？

可以放權，但不能完全放權

最后，我還要想說一點，管理者要身先士卒。

是不是和上述的觀點，「管理者要把自己的手綁起來」

不然。管理者要身先士卒，主要是看在何處身先士卒。

當遇到創新業務，很大的困難的時候，一定是管理者先上。

在我們公司，任何困難的創新的業務，基本上都是我先做。

管理者就是團隊的天花板，管理者身先士卒，是為了激勵大家，但更重要的是為了躬身入局，總結經驗，然后復制給自己的團隊。到最后才能綁住自己的雙手，給員工建議，幫助他們成長。

我的員工遇到困難，我都能告訴他們解決的方法。為什麼？

因為我基本上都做過這些事，他們面對的困難我也都遇到過。

當下屬成長了，管理者可以放權，但還是要把握住大的方向，這樣是為了保證目標不跑偏。

所以 管理是有尺度的，管理不是誰管誰，而是誰幫誰。當員工出錯，或者遇到困難的時候，幫助員工，這恰恰是管理者的義務和責任。

最后用巴頓將軍所說的一句話作為總結：

「成為最優秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。」