引言：
在工作中是否覺得同事很難相處？調崗或辭職后怎麼快速融入新團隊？還有怎麼做能得到老板的認可？
這些問題的實質，其實就是怎麼與他人相處，怎麼做能獲得同事老板的喜歡和認可的問題。在工作中，我們往往是竭盡全力去幫助同事，多干活，積極參加公司的活動，完成主管安排的任務等等來實現與他人相處和融入集體，但常常事與愿違。
本文將給大家介紹一種與「幫助他人來獲得認可」截然相反的方法，即想獲得他人的喜歡和認可，就要讓別人先來幫助你，反而更容易獲得他人的認可，這個方法正是「富蘭克林效應」表達的含義。
一、什麼是「富蘭克林效應」？
說到富蘭克林效應，其實就是發生在本杰明·富蘭克林本人身上的經典故事。
【以下故事改編自卡耐基《人性的弱點》一書】
1736年，富蘭克林還只是賓夕法尼亞州的一名州級議員，想爭取到另一名重量級國會議員的認同與支持。但這個議員不但不喜歡富蘭克林，還在演講中公開抨擊他。
長此以往，富蘭克林的職業生涯將岌岌可危。富蘭克林決心扭轉這位先生的態度。怎麼做呢？主動幫對方的忙嗎？這樣一定會引起對方的懷疑乃至蔑視。精于世故的富蘭克林當然不會因此落下話柄。他的對策截然相反——他竟然請對方幫他的忙。
他聽說這位議員收藏了一本非常罕見的書，便寫了一封信，非常誠懇地說：「我聽說您的私人圖書館里藏有該書，我對這本書有強烈的興趣，但其他地方都沒有找到，懇請您將這本書借我幾日品讀」。這位議員立即將書寄了過來。富蘭克林則于一周后原樣歸還，并附言表達了他的感激之情。
當他們在議政廳再次見面的時候，這位議員主動向富蘭克林問好（此前從未跟他打過招呼），并表明在任何場合都樂意助他一臂之力。于是他們冰釋前嫌，成了終身好友。
富蘭克林曾說：相比那些被你幫助過的人，那些曾經幫助過你的人會更愿意再幫你一次。
后來行為學家就把在人際交往過程，出現的「想得到別人的幫助，最好的方法是讓他人來幫助你」的現象稱為「富蘭克林效應」。
因此我們在人際交往中，要學會應用「富蘭克林效應」，即想得到同事或者老板的認可和喜歡，最好的方法是讓他們先幫助你。
二、為什麼會產生富蘭克林效應？
大家肯定有個疑問，我還沒有幫助別人，別人怎麼會幫助我呢？其實不然，主要原因有3點：
為了便于大家理解，舉個例子，媛媛是公司的室內裝修設計員，不到1個月時間就和她組內的金牌設計員琳琳成了好朋友。通過這個例子觀察琳琳在被媛媛求助時的行為和心理變化。
1.接受請求：滿足了人性中渴求被尊重和重視的弱點
卡耐基在《人性的弱點》一書中寫到：人性中最普遍的弱點之一是需要被尊重和重視。
人的本能弱點是想被人尊重和重視，因此我們在求助他人的時候，對方首先想到的是自己是否被尊重和重視。因此只要你求助時足夠誠懇，他本能反應在第一時間就會幫助你，而沒有足夠的時間去思考你有沒有幫助過他。即 人的本能行為快于思考。
媛媛在對室內色彩調配時，一直調不到舒適的色彩。
她通過了解，知道琳琳是她設計組最會調色彩的，因此她誠懇的向琳琳求助：「琳姐，我調這個方案的色彩已經快一天了，也沒有調好，都知道您調的色彩客戶百分之百都很滿意，希望您能教教我怎麼調色彩。」
琳琳聽到此話的第一反應：「那是，調色彩是我的強項，來，把你的色彩要求發過來我先看下。
」2.請求糾結：「認知失調」引起的選擇性困惑，是幫還是不幫？
艾克納恩·戈德堡在《智慧大腦》一書中以大腦的角度對認知失調重新做了解釋：大腦就像一個外部觀察者，不斷地觀察我們的行為。當行為和意識發生沖突時，大腦就會困惑和糾結，出現認識失調。
即當人們的行為和意識發生沖突時，就會出現認知失調，這時大腦會拉響警報，產生焦慮和緊張，為了消除認知失調帶來緊張和焦慮，大腦會指導個體采取有利于自我心理平衡的方式作出選擇。因此會考慮行為和意識哪個對自己有利，出現選擇困惑。
如上例中的琳琳，在接收到媛媛的請求后，冷靜下來，會想到自己也有工作要做，也很忙，為什麼要答應媛媛的請求？從而出現「已經答應幫忙」的行為和「自己有工作怕耽誤不想幫」的意識相沖突，從而引起琳琳是否會繼續幫助媛媛的困惑。
3.確認請求：「路徑依賴」式的自我調節，幫大腦確定繼續幫的選擇
「路徑依賴」美國著名經濟學家道格拉斯·諾斯提出的，指一旦人們做了某種選擇，這種選擇的慣性力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你不能輕易走出去。
直白來說，就是人們做了某種顯性的選擇之后，會繼續按著這個選擇做下去。
同理，為了消除認知失調，避免這種焦慮和糾結，大腦要找到理由把自己的行為合理化。大腦會重新比對這兩個相互矛盾的認知因素，從而得出：內部的意識認知相對容易改變，外部的行為認知做出改變相對不易，所以依據路徑依賴原理會繼續做出已有的行為選擇，即繼續幫助對方。
如琳琳遇到的兩個沖突矛盾分別是：
內部的意識是「自己有工作怕耽誤不幫忙」； 外部的行為是「已經答應幫忙」。
為了避免認知失調，她會選擇外部的行為，即繼續幫助媛媛，而在私人時間調節自己的內部意識，即自己抽空完成自己的工作。
因此，提出的請求在對方的大腦里，經歷的過程如下：
01.本能行為上的幫；
02.心里上的困惑：幫與不幫？；
03.認知調節后，行為上繼續幫助。
三、怎麼做容易得到他人的幫助？
既然我們知道了，想得到他人的認可和喜歡，從請他人幫忙開始。但并不是所有的請求都會令對方答應幫忙，那怎麼請求不容易被拒絕？我分享如下：
1.請求幫助前的「三準備」環節
我結合「富蘭克林成功取得國會議員支持」的故事，來理解三個環節的準備，看他是怎麼取得對方的幫助的。
01.心里上的準備：要先跨過「麻煩別人」這道坎
這里的「麻煩」不是真實的麻煩，而是尊稱的麻煩，一切占用他人時間的求助都是在麻煩別人。
由于我們從小的教育都是「自己的事情自己做」「盡量不要麻煩別人」，所以首先要告誡自己，「麻煩別人」不僅可以得到自己所需要的認知，也可以在「麻煩別人」的過程中相互交流，溝通情感。這樣才能讓對方進一步了解自己。
富蘭克林為了得到議員的支持，拋棄了主動幫助議員這個常規的做法，而是選擇「麻煩議員借書」來取得認可，正是富蘭克林深知「麻煩他人」時他人的心理變化機理，從而做出「麻煩別人」的選擇。
02.請求內容的準備：是經過自己努力尋找而未得到的請求
請求幫助，肯定要占用幫助者的時間，因此，我們不能有困難就求人，那是真給別人找麻煩，甚至會得到對方的拒絕。所以請求的內容要有一定的難度，是自己經過實際努力而未得到的請求，這樣的請求才能讓幫助者得到滿足，才容易被接受。
富蘭克林想議員借書，借的書是非常稀有的，是他找了很多地方沒找到的書，因此這一請求令對方非常樂意幫助，因為這一請求滿足了對方的虛榮心，讓對方禁不住洋洋自得，還不露痕跡地表達了富蘭克林對其學識與成就的仰慕。
03.態度上的準備：請求幫助的態度要謙虛和友善，適當運用示弱效應
首先請求要做到謙虛和友善
在卡耐基《人性的弱點》中寫道：溝通始于友善。
我們在請求時，要做好態度上的準備，即不管請求者是答應還是不答應，我們都要保持謙虛友善的態度。
而且你越是謙虛和友善，令對方得到尊重和重視越高，更令對方不忍心拒絕你的請求。富蘭克林在信中寫到了對該書的強烈興趣（友善）以及懇請（謙虛）他借書。充分說明了他的謙虛和友善，而不會刻意表達自己借書是有目的性的，是發自內心的謙虛和友善。
其次要是在請求的過程中，能運用示弱效應，效果會更加。
美國哲學家杜威曾經說過：「人們最迫切的愿望，就是希望自己能受到重視。」而向人示弱正是一種讓對方覺得自己受重視的表達方式。在自卑者面前示弱有助于喚起對方的自信。在競爭對手面前示弱，有助于獲得對方的支持。
富蘭克林請對方幫忙實際上就是在向對方示弱（因為富蘭克林本身是一位非常自信的人），給了對方一個面子，使議員覺得幫助他能給自己一種成就感，所以才會立即將書寄了過來，并在以后的場合中繼續幫助富蘭克林。
綜上，首先請求的態度要謙虛和友善，是發自內心的真實請求，如果只是一味的示弱，對方也能察覺到你的目的性，從而拒絕你。
2.幫助過程中的「三點注意」
在幫助的過程中，為了避免不必要的尷尬，需要注意許多幫助的細節，主要有三點：
舉個例子：我的朋友王強，原是公司技術部的技術員，目前已升職為機械組組長，他的升職過程說白了就是請人幫助的過程。
01.讓對方主導幫助的過程
既然我們是求助于人，那就要讓對方主導整個幫助的過程，而不是將對方視為自己的幫手，切記喧賓奪主，最后只會適得其反。
王強在做技術員期間，他有個習慣，主管安排他的項目方案。他在思考草案后，都會請求主管幫助查驗一遍，是否符合客戶要求。
02.尊重對方的觀點，盡量不在幫助中爭辯觀點的對錯
幫助的過程中，難免要引用其他相關的觀點，或者對方在具體細節上不清楚，容易表達出有爭議或者錯誤的觀點。我們可以表達和探討此類觀點，但盡量避免對觀點的對錯進行爭辯。此時我們要盡可能保留自己的觀點，對于后續論證其確實為錯誤的觀點，也需找合適的機會與對方探討。
王強對于主管提出的觀點、建議及時記錄，與客戶的訴求結合考量。
對于符合雙方利益的建議采納，對于具體的操作細節不合理的及時改正。從而保證了公司和客戶的整體要求得到滿足。03.對幫助的結果表示真誠的感謝
請人幫助自己，都是占用了對方的寶貴時間，因此不管幫助的結果如何，我們都要表達真誠的感謝。在感謝中，如能附帶對方建議中的成功點，更具誠意。
王強每次項目完成，都會和主管匯報下完成效果，感謝主管在項目中提出的寶貴意見。如上次零部件設計完成后，他向主管表達感謝：「多虧主管及時發現設計缺陷，避免了二次返工」。主管高興的回復：「應該的，應該的」。
3.運用「登門檻效應」，得到對方更大的幫忙
登門檻效應是美國社會心理學家弗里德曼與弗雷瑟于1966年做的「無壓力的屈從——登門坎技術」的現場實驗中提出的。指一個人一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不協調，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。這種現象，猶如登門坎時要一級台階一級台階地登，這樣能更容易更順利地登上高處，因此稱做登門檻效應。
直白來說，在一般情況下，人們都不愿接受較高較難的要求，因為它費時費力又難以成功，相反，人們卻樂于接受較小的、較易完成的要求，在實現了較小的要求后，人們才慢慢地接受較大的要求。因此運用登門檻效應取得對方更大幫助的步驟有三步：
我們還采用朋友王強升職的例子做出說明。
01.先提出一些小的請求得到他人的幫助
在工作中，我們要對對方先提出小的請求，令他們在認知中習慣性幫助你。
如王強經常向主管請求其對項目方案的建議等，這些小的請求得到幫助，使主管在認知范圍內產生幫助慣性，令其一直愿意幫助你；
02.在幫助的過程中交流自己的意愿和訴求
謹記，請求幫助不是一味的索取。幫助和被幫助的過程，實質就是相互交流的過程。在這個過程中，你可以適當的表達自己的態度和想法，對幫助者的漏洞做出無形的補充，讓他認為你是值得信任的人。
如王強對于主管的建議，均結合客戶的要求來處理，但做出成果，再與主管分享方案的過程，不知不覺中影響了主管的觀點。這些請求的小幫助多了，不僅讓主管了解了他的工作進度，也給主管留下了靠譜的印象。
03.提出較大的請求，令對方順其自然的幫助你
在幫助過程中積累的喜歡和認可后，當有機會來臨或者你有較大的需求時，就可以放心的提出來，由于對方已經養成幫助你的認知習慣，大的幫助也會大機率接受，再次幫助你。
前段時間，機械組組長辭職后，留出組長一職，王強在一次請求主管方案的同時，表達了自己愿意做組長的請求。主管通過考慮，向公司做了申請，從而王強順利升職為了機械組組長 。
綜上不難看出，王強的升職之路是：
第一步：請主管幫小忙，培養「主管幫助他」的行為認知；
第二步：在請求幫助中側面表達自己的態度和成果，強化「主管幫助他是對的」的心里認知；
第三步：抓住機會，提出更大的請求，運用「主管幫助他」的習慣認知，得到升職。
俗話說的好：「人脈都是麻煩出來的」
如果你想得到同事和老板的喜歡和認可，也想在職場之路有所突破，不妨試試上面這三步，或許會收獲意想不到的結果。
