今天分享給你的三種離職現象，都是會造成挺大損失的，如果我們能從這些損失里吸收教訓，趁機提高管理水平，那這些損失就值了。
只要帶團隊的時間稍微長一點，你一定會碰到員工辭職的問題。
離職是不可避免的，因為每個個體的需求各不相同，不一定都會跟組織的利益一致。
比如，酒店前台會要求晚上也要有人上班，但有人因為晚上要帶娃，無法接受這一點，就會選擇辭職了。
這種因為雙方需求不一致，導致的辭職就是正常的。
如果辭職時，員工還走得挺開心，好聚好散，那就更說明管理沒啥大的問題了。
但也有一些辭職，人人都能看出來管理中出了問題，而且知道出了什麼樣的問題。
比如，某個主管名下的人連續離職，這肯定就說明這個主管帶人有問題了，不是壓榨員工，就是處事不公，或者能力不被員工認可。
以上這些正常的離職，以及人人都能看出來問題的離職，我們就沒必要再分析了。
今天這篇文章，重點分析三種特殊的離職，剖析這些離職背后反映了怎樣深層次的管理問題。
悉心培養的人 放棄機會離職
我曾經悉心培養過一名員工。
給她用心規劃了好幾年的成長路徑，在不同的成長環節，針對性給她培訓，安排對應的實踐機會。
哪怕有些實踐的安排，因為新手會犯錯，會帶來一定的收入損失，我也在所不惜。
因為，哪有人能在不犯錯中成長呢？
舍不得孩子套不著狼，舍不得這些收入就得不到人的成長。
這麼悉心培養了近兩年，她也差不多能獨當大任了，我正期待她大放光彩的時候，她跟我提離職了。
看到她的離職申請時，我當時很困惑，百思不得其解。
第一，她在我這兒工作，能力提升很快，而且只要留下來，還會這麼快速地提升下去。
第二，她有很好的晉升空間，至少未來五年是不會到職位天花板的。
第三，我開的薪酬也不錯，至少比她的同班同學都高一大截。她出去找的工作，工資還沒我給得高。
第四，我自問對她也很不錯，極少會訓斥她，不僅關心工作，還對她的生活也噓寒問暖。
這種情況下，為什麼要離職呢？
想多了后，我甚至有些憤怒，覺得養了個白眼狼，這兩年的悉心投入都喂狗了。
其實，這種離職現象背后，反映出了管理上的兩個大問題：
傳遞的壓力過大忽略了對待培養者特質的評估
1.傳遞的壓力過大 在管理中，是很忌諱給員工提出多年后才可能兌現的高期待的（故意畫餅忽悠除外）。
因為這種期待一定非常高，遠超員工現有的能力，這就會導致他們現時的壓力非常大。
當一個人長期處于高壓的環境下，是很容易產生逃避心理的。
就像我犯的錯一樣，給這位員工傳遞了很高的期待，她這兩年盡管成長很快，但跟我傳遞出的期待相比，還是差得很遠。
在承受了兩年心理高壓之后，她寧可換一個工資更低但壓力更小的地方，也不愿再繼續留下來。
2.忽略了對待培養者特質的評估
不同人對待壓力和挫折的心理適應方式，是不同的。
有人是越挫越勇型的，因為他會覺得這一次失敗沒什麼，吸收了這次的教訓后，下次可以做得更好。這就是能力增長觀的想法。
有人是越挫越熊型的，因為他會覺得這一次失敗了，就代表他其實并不如別人認為的那麼優秀，于是下次就更怕失敗了，變得連犯錯都不敢。這就是能力實體觀的想法。
我曾經培養的這位員工，不巧就是能力實體觀傾向。
她覺得只要有一次未達到我的預期，我對她的評價就會降低一次。
因此，她會跟我隱瞞真實情況，而是順著我的期待來反饋。
比如，我給她安排了一個新的業務模塊學習，她明明熬了一個通宵才學完，但為了不讓我對她的學習能力失望，第二天早上告訴我，她昨晚只花了3個小時。
這樣就會導致我誤判她當前的水平，下一步布置的任務只會更難，給的時間會更短。最終到她再也瞞不下去的程度。
最后，她為了不暴露自己的真實不足，在能力實體觀的作祟下，哪怕放棄很好的機會，也堅決要離職。
因此，如果你發現你悉心培養的人有離職的跡象，就可以參考下我的這段經歷。
看看你是否犯了同樣的管理錯誤，傳遞了過大的壓力，以及忽略了對方能力實體觀的傾向。
核心員工 無征兆地離職
我有個關系不錯的朋友，曾經為了一位核心員工離職的事，專門跑過來跟我當面聊了一晚上。
因為這個核心員工加入公司3年多了，工作一直勤勤懇懇，從來不抱怨。
無論你給他安排什麼工作，哪怕再難再煩，他都是二話不說接過來，完成得漂漂亮亮地交出來。
而且離職前一天，他還在公司加班到晚上10點多，將手頭的一項工作做完才下班。
「前一天晚上還在兢兢業業地加班，從來沒抱怨過，怎麼能第二天就提出辭職了呢？」，我這個朋友手一攤地問我。
聽他吐槽完，我就問了他三個問題：
「這兩年，特別是今年，公司的業績增長情況怎麼樣？」
「公司里重大棘手的事，你除了給這位核心員工做，還會安排給誰？」
「這位核心員工來公司也3年多了，他跟同崗位的人相比收入高多少？」
他的回答分別是：
公司這段時間發展確實不太理想，特別是今年收入還比去年少了。
基本都給這位核心員工做了，因為其他人做得都沒這位核心員工好，交給其他人他不放心。
這位核心員工的收入，跟同崗位的幾個人比也差不多，因為給多了怕其他人也要加薪。
等他回答完，問題的答案也就出來了。
我這位朋友在管理上至少犯了兩個錯誤，所以才會有公司核心員工無征兆離職的情況發生。
錯誤1：未給員工傳遞業務可持續成長的信心
優秀的核心員工，一般都有長期主義思維，不會太計較眼前的一時得失，但會更看重長期的發展機會。
如果公司正處于快速發展期，那你不專門鼓舞信心也沒關系，因為核心員工自己能看得到，會自我激勵。
但如果公司階段性地發展不佳的時候，就需要你多花點時間，跟核心員工說明下前因后果，并指出公司長期發展的核心因素還在。
只有讓核心員工對公司的可持續發展有信心，才有可能讓他們繼續留下來。
錯誤2：鞭打快牛和吃大鍋飯同時存在
優秀的核心員工，解決問題的能力都是挺不錯的，同時職業素養也不錯，很少會抱怨，而是會解決問題為導向。
但如果我們因為核心員工能干事又不抱怨，就鞭打快牛，啥麻煩事都塞給核心員工的話，日積月累之下，核心員工也會產生職業倦怠，會有抽身離開的想法。
如果鞭打快牛時，你給核心員工的報酬和獎勵更多的話，那還能有所緩解，畢竟過度的投入對應著高額的回報。
但如果鞭打快牛和大鍋飯又結合在了一起，核心員工承擔著更難更多的工作，收入還跟別人差不多，那你基本就是在變相地趕著核心員工離開了。
因此， 我們不能因為核心員工省心又能干，就忽略了對他們的心理關懷，就鞭打快牛。
因為核心員工的離職跡象往往極不明顯，哪怕已經決定離職了，也會因為敬業精神的驅使，繼續甚至更努力地做好手頭工作，以便不留尾巴。
如果不注意對核心員工的主動定期溝通，就會出現前一天你還看到他在勤勤懇懇地工作，第二天他就跟你Say Byebye，另謀高就了。
員工無交接離職
這類離職，典型的表現就是，員工在未做離職交接的情況下，就不來上班了。
這樣的情況，在大的規范的公司，發生機率很低，因為這類公司往往有一套標準的離職流程。
但在小公司，往往沒有這麼一套離職流程，很多時候，打個電話、通訊工具發個消息就算離職了。
而且離職的人，經常會這麼說，「我現在沒空來公司。交接的事不要擔心，等我有空時我會來公司辦的」，或者「到時需要什麼，直接問我就可以了」。
真等將來需要這些資料或信息，這時再找這位同事要這些資料，就只能碰運氣了。
可能他已經將這些資料刪了或忘了，又或者他雖然有，但不愿意麻煩再找出來給你。
這類無交接的離職，就反映了管理中的一個大問題 ：缺乏流程意識。
公司小，靈活是優勢，但有些關鍵的管理流程還是要有的。
比如，財務上涉及到資金進出的流程，離職時必要的交接流程。
這些流程有了，執行的人就可以拿流程說事，不會因為要自己給別人提出各種要求，覺得尷尬就不做了。
比如，出納在拒絕不規范的報銷時，就可以理直氣壯地拿流程作為理由，而不會因為要自己拒絕同事的報銷，帶來不必要的心理壓力。
做離職交接也是如此。
離職交接，需要離職者梳理清楚自己的工作和過程產物，并逐一核對。
這個梳理和核對的過程是繁瑣且有些痛苦的，離職者往往不會主動愿意做。
如果沒有一個離職交接流程要求，對接的人怕給離職的同事添麻煩惹人厭，就會草草了事，沒起到該有的對接作用。
但有了流程后，大家都是按要求辦事，就不會有這些尷尬了。
小 結
鐵打的營盤流水的兵，團隊必然會有人來人往。
所以，有人離職不見得就是壞事，因為一成不變的團隊就如死水一潭，是沒有活力的。
也有一些離職，純屬個人因素，我們無需過度解讀。
但還是有一些離職表現，可以透露出我們管理中存在的一些問題。
員工因為對薪資不滿意，對個人成長機會不滿意，對工作環境不滿意，對領導不滿意，而選擇離職，這些主要的理由我們基本都知道了。
如果我們再能由一些離職現象，解讀出這些離職理由背后深層次的管理問題，那就更能找到改進點了。
特別是我今天分享給你的三種離職現象，都是會造成挺大損失的，如果我們能從這些損失里吸收教訓，趁機提高管理水平，那這些損失就值了。
